Po bańce w nieruchomościach, internecie i surowcach pojawiają się kolejne. Tym razem eksperci od marketingu odkryli bańkę w... markach wartą 4 bln dol. To dwukrotnie więcej niż na rynku kredytów hipotecznych w USA.
"Gdyby mój biznes miał być podzielony, zabrałbym marki, znaki towarowe i renomę. Trwały majątek zostawiłbym innym i wyszedłbym na tym dużo lepiej niż oni" - powiedział John Stuart, dawny prezes amerykańskiej firmy spożywczej Quaker Oats produkującej m.in. płatki śniadaniowe i batoniki.
Nic dziwnego. Z dostępnych rankingów najdroższych marek świata wynika, że wartość marki często przekracza trwały majątek firmy, np. marka Coca-Cola jest warta więcej niż wszystkie rozlewnie, magazyny i ciężarówki koncernu z Atlanty. Wielkie międzynarodowe korporacje traktują marki jako swoistą polisę ubezpieczeniową i wydają setki milionów dolarów rocznie na ich reklamę. W czasach, gdy każdy produkt, usługę czy technologię można szybko skopiować, to właśnie rozpoznawalna marka daje firmie przewagę nad konkurentami. Silne marki mające lojalnych zwolenników pozwalają firmom lepiej znosić kryzysy i spowolnienia gospodarcze.
Jednak John Gerzema oraz Ed Lebar z agencji reklamowej Young & Rubicam doszli do zaskakującego wniosku: większość tych polis nie ma dziś pokrycia. "Rynki finansowe myślą, że marki są warte więcej niż konsumenci, którzy je kupują" - piszą w swojej książce "Brand Bubble" ("Markowa bańka").
Analitycy i konsumenci - dwa światy
Agencje reklamowe i firmy doradcze tworzą rankingi marek, które dzielą je na dwie kategorie. Pierwsza szereguje marki według ich wartości finansowej. Dowiadujemy się z nich, ile trzeba byłoby zapłacić za markę Pepsi, Shell czy CNN, gdyby została ona wystawiona na sprzedaż. Kontrolowany przez Ruperta Murdocha koncern medialny News Corp. przejął w 2005 r. serwis społecznościowy MySpace.com, płacąc 580 mln dolarów, czyli 514-krotnie więcej, niż wynosiły wówczas jego przychody. Zdaniem autorów "Brand Bubble" pokazuje to, że marka i wiara w jej zdolność do generowania coraz wyższych przychodów była siłą napędową tej transakcji.
Każda firma wycenia marki wedle własnej metodologii, dlatego rankingi często różnią się między sobą. Ale łączy je jedno: wartość rośnie jak na drożdżach. Brytyjska firma Brand Finance szacuje, że łączna wartość 250 największych marek świata sięga obecnie 2,197 bln dol. To więcej niż zeszłoroczny PKB Francji liczony według parytetu siły nabywczej (PPP).
W drugiej i dużo bardziej licznej kategorii mieszczą się rankingi porządkujące marki wedle ich postrzegania przez konsumentów. Chodzi nie tylko o znajomość marki, ale też uczucia, jakimi darzy ją konsument, czyli np. zaufanie albo szacunek. Za pomocą takich zestawień firmy próbują określić stosunek do marki i wyciągnąć wnioski na temat jej siły, czyli np. zdolności do narzucania podwyżek cen. Innymi słowy odzwierciedlają one nasze sklepowe wybory, a nie założenia analityków finansowych.
W tych rankingach marki już nie zawsze wypadają dobrze. Gerzema i Lebar prześledzili postrzeganie 2,5 tys. amerykańskich marek w latach 1993-2007 za pomocą własnego badania BAV prowadzonego przez ich agencję w różnych krajach świata. I odkryli, że 15 lat temu konsumenci twierdzili, że darzą zaufaniem 52 proc. wymienionych w kwestionariuszu marek. W I połowie zeszłego roku zaufanie do nich deklarowało zaledwie 25 proc. W tym samym czasie oceny jakości produktów pogorszyły się o 24 proc., a szacunek wobec marek - o 12 proc. Spadła również rozpoznawalność marek, i to o 20 proc. Autorzy "Brand Bubble" biją na alarm: "W czasie gdy Wall Street podbija wyceny marek coraz wyżej, marki w odbiorze konsumentów ulegają znaczącej erozji".
Droższy nie znaczy lepszy
Również w Polsce wyceny marek rosną w zawrotnym tempie. W 2004 r. "Rzeczpospolita" po raz pierwszy opublikowała swój ranking, do którego weszło 150 marek. Ich łączna wartość wyniosła wówczas 22,6 mld zł. W zeszłym roku wartość 300 wybranych marek wynosiła już ponad 40 mld zł, a w tym roku dziennik ocenił 330 marek, których wartość oszacował na przeszło 50 mld zł. "W porównaniu z poprzednią edycją aż 230 marek zyskało na wartości, podczas gdy 48 marek straciło" - czytamy w komentarzu do rankingu. Jego autorzy przyznają, że w tym roku po raz pierwszy spadła moc polskich marek, czyli pogorszyło się ich postrzeganie przez konsumentów.
- Wiele uznanych marek, których wartość finansowa wzrasta, traci w oczach konsumentów - potwierdza Marek Staniszewski z agencji reklamowej Young & Rubicam. Według niego coraz mniej ludzi uznaje obecne w Polsce marki za unikalne, oryginalne, godne zaufania czy polecenia. Artur Puszkiewicz, analityk Young & Rubicam, dodaje, że tracą głównie najwięksi. - Często są to marki należące do firm giełdowych albo do spółek z udziałem skarbu państwa. Ale tą samą tendencję można zaobserwować w prawie wszystkich kategoriach produktów - podkreśla Puszkiewicz. Za pomocą badania BAV, na które powołują się autorzy "Brand Bubble", przeanalizował on 11 spółek z rankingu "Rzeczpospolitej" w latach 2006 i 2007:
• PKN Orlen;
• TP;
• PZU;
• PKO BP;
• Era;
• Plus;
• POP;
• Pekao SA;
• BPH;
Vadim Makarenko, 2009-01-02
Źródło: Gazeta Wyborcza
Książka „The Brand Bubble. The Looming Crisis in Brand Value And How To Avoid It” stała się już bestsellerem w księgarni Amazon.com. Jej autorzy – John Gerzema (Chief Insights Officer w Young & Rubicam Group) oraz Ed Lebar (Chief Executive Officer w BrandAsset) od lat zajmują się analizą danych BAV i praktycznym stosowaniem płynących z niej wniosków.
Gorąco polecamy wywiad z Johnem Gerzemą, blog poświęcony zagadnieniom omawianym w książce oraz materiały dodatkowe: http://www.thebrandbubble.com/
Posiadając dostęp do danych zgromadzonych podczas 600 000 wywiadów, dotyczących 30 000 marek
i prowadzonych w 48 krajach przez ostatnie 15 lat autorzy zauważyli kilka niepokojących zjawisk związanych z kondycją marek . Marki okazują się coraz słabsze.
Z danych BAV gromadzonych w latach 1993-2007 wynika, że konsumenci:
-coraz mniej ufają obietnicom składanym przez marki,
-coraz mniej je lubią i szanują,
-coraz słabiej je znają,
-uważają, że marki oferują coraz słabszą jakość
-wyróżnialność tego, co marki oferują wciąż maleje (dotyczy to nawet komunikacji reklamowej umieszczanej w prime time)
Zjawiska te zaczęto obserwować już pod koniec lat 90. Wielu autorów sygnalizowało, że poza wybranymi kategoriami FMCG (np. napoje, mydła), oferowane produkty i marki stają się homogeniczne, nie oferują nic unikalnego, nie potrafią nawet oryginalnie się komunikować. Komodytyzacja (jakkolwiek makabrycznie to brzmi) staje się problemem, z którym wszystkim coraz trudniej się mierzyć.
Okazuje się, że zjawisko to wciąż przybiera na sile. Nie dotyczy to, rzecz jasna, wszystkich marek, ale jest wyraźną tendencją, która wskazuje na pewien impas, w którym znalazła się instytucja marki jako takiej.
Nikt nie ceni marek tak, jak marketerzy
Nawet poważnym radom nadzorczym i członkom zarządów wielu firm wystarczy czasem zapewnienie, że pojawiła się nowa, znakomita strategia komunikacji, a w TV emitowana jest nowa kampania reklamowa, dzięki której powstanie „wartość dodana” zdolna przyciągnąć nowych konsumentów. Mogą więc być spokojni – przed marką stoi fantastyczna przyszłość. Fakt, że nie zainwestowano w rozwój produktu i innowacje, nikogo nawet nie niepokoi. Wystarczy „wpompować” nieco więcej pieniędzy w reklamę i podnieść brand awarness o kolejne 4 pkt procentowe i wszyscy mogą oczekiwać pokaźnej dywidendy.
Tak niestety wygląda często ponura rzeczywistość i stosunek właścicieli do posiadanych brandów. Firmy widzą w marce wyłącznie narzędzie, które przyspieszać ma realizowanie zysków przedsiębiorstwa. Marka traktowana więc bywa jako obietnica coraz większej ilości zarabianych pieniędzy.
Marka (obok np. licencji, umów, modeli operacyjnych, praw franczyzowych, patentów itp.) zaliczana jest do niematerialnych aktywów przedsiębiorstw. (np. wartość marki Nike stanowi 84% wartości firmy, w przypadku marki Prada byłoby to 73%). Choć wciąż pojawia się wiele wątpliwości jak mierzyć wartość takich aktywów. Problem staje się wyraźny kiedy firma jest kupowana/sprzedawana i trzeba wycenić wartość posiadanych marek.
Jeśli porównamy to z przytoczonymi powyżej opiniami klientów na temat marek, to okazuje się, że wycena marki oparta na różnie mierzonej „wartości” dokonywana przez inwestorów i instytucje finansowe rozmija się coraz bardziej z tym, co o marce sądzą sami kupujący i użytkownicy. Inwestorzy wciąż przewartościowują marki. Cenią je bardziej niż konsumenci! Rynkowa wartość marek w ostatnich dekadach rosła nieproporcjonalnie do wzrostu ich wartości, z punktu widzenia konsumentów.
Zderzenie tych dwóch światów zapowiadać może pęknięcia kolejnej bańki. Oto inwestorzy i akcjonariusze widzą już przyszłe cash-flow realizowane właśnie dzięki markom i niecierpliwie czekają na zyski. Dla prezesa, a później dyrektora marketingu marka staje się głównym elementem strategii rozwoju i wzrostu. Marki zamieniają się więc w coraz większe oczekiwania, a niespełnione oczekiwania mogą, jak wiadomo, zamienić się w wielkie rozczarowanie.
Kult owieczki Dolly
Gerzema i Lebar twierdzą, że słabnące zróżnicowanie tego, co marka ma do zaoferowania wynika najczęściej z braku kreatywności i „energii” wkładanej w tworzenie i zarządzanie marką. Dlaczego w marketingu jest coraz mniej kreatywności? Odpowiedzi na to pytanie poszukiwał również Simon Silvester (Head of Planning Y&R EMEA) w swojej nowej broszurze: „Day Of The Clones”
Simon Silvester zauważa, że powszechną metodą pracy stał się dziś benchmarking. Menedżerowie poszukują zestawień best practicies i case-ów, które mają im pokazać jak się tworzy wielkie brandy. Im więcej case’ów tym lepiej. Także na naszym rynku możemy obserwować jak sprawdzone rozwiązania są powielane i kopiowane przez kolejne „pokolenia” menadżerów realizujących ambitne plany kwartalne. Szkolenia, warsztaty, konferencje mają im zaś dostarczać kolejnych case’ów – gotowych recept na sukces, które można szybko zaadaptować.
Simon Silvester z typowym dla siebie, błyskotliwym humorem, nazywa to zjawisko „klonowaniem”. Pokazuje również konsekwencje „klonowania”:
-marki-klony mają problem z przyciąganiem konsumentów,
-marki-klony prędzej czy później kończą na śmietniku historii marketingu,
-klonowanie odbywa się coraz szybciej,
-całe branże/kategorie ulegają klonowaniu,
-marki-klony mają duży problem z rozszerzaniem asortymentu/wchodzeniem w nowe kategorie,
-marki-klony musza również konkurować zaciekle z ofertami private-label,
-klony uzyskują najniższe marże zysku.
Bezmyślne kopiowanie wszystkich wokół sprawia, że zróżnicowanie, oryginalność, unikalność tego, co marki oferują, maleje. Całe kategorie zamieniają się w zbiory „klonów”, które coraz głośniej krzyczą o doraźnych promocjach cenowych. W Polsce, zgodnie z BAV 2007, kategorią najbardziej zerodowaną, pod względem zróżnicowania, okazują się banki.
Wyróżnialność – problem nie tylko pomiaru
„Klonowanie” i kopiowanie innych jest drogą donikąd. Najsilniejsze marki to te, którym udało się stworzyć prawdziwe zróżnicowanie. Pojawia się jednak problem, ponieważ wyróżnialność jest trudna do mierzenia, nie wspominając o tym, że większość badań marek wciąż ogranicza się do pomiaru świadomości i czynników typowych dla danej kategorii. Jeśli jednak spojrzeć na marki globalne, które osiągnęły wysoki stopień wyróżnialności, to ich obietnice są co najmniej zaskakujące na pierwszy rzut oka i dalekie od tego, o czym mówi cała kategoria. Jak zauważa S. Silvester:
-Najlepiej sprzedający się na świecie szampon nie obiecuje mycia włosów, ale pomoc w pozbywaniu się łupieżu
-Najlepiej sprzedający się na świecie jogurt nie obiecuje deserowego smaku ale regulację i poprawę perystaltyki jelit
-Najlepiej sprzedająca się pasta do zębów nie tyle mówi o czyszczeniu zębów, co o pewności siebie w relacjach z innymi
-Najpopularniejsza na świecie sieć restauracji nie zapewnia talerzy,
noża ani widelca
Kierowanie się zatem wynikami tradycyjnych systemów metrycznych przy pomiarze wizerunku i kondycji marki, a następnie opieranie na nich strategii rozwoju może przynieść więcej szkód niż pożytku. Inwestycje w markę są bowiem nietrafione i kierowane w niewłaściwym kierunku.
Brak wyróżnialności staje się coraz poważniejszym problemem wielu marek i właśnie to przyczynia się do spadku zaufania i szacunku ze strony konsumentów (J. Gerzema). Konsument ma słuszne prawo by pomyśleć: „Jeśli cena, chwilowo o 20 gr niższa, ma być jedyną „oryginalną” rzeczą, o której chcesz mi opowiadać, to po co mi twoja marka? Jeśli wciąż tylko krzyczysz coś o obniżkach, to czemu mam ci ufać?”
Istnieją jednak marki, które mogą obiecać coś więcej niż „przystępną cenę”:
-Ikea
-Amazon.com
-Innocent
-Orange
-Microsoft
-iPod
-GE
-Lego
-Google
To tylko wybrane spośród marek, które zgodnie z wynikami światowego BAV, posiadają energię kreatywnego działania i potrafią przenieść ją na swoich użytkowników. To marki, których obietnicę trudno pominąć dokonując wyboru.
Są to marki, którym ludzie nie tylko wierzą, ale wręcz nie mogą się oprzeć ich ofercie. Dostarczają nowych przeżyć, wnoszą twórcze doświadczenie, faktycznie zmieniają życie konsumentów. Ludzie o nich rozmawiają w sposób spontaniczny, przekazują „dobrą nowinę” innym i stają się wręcz ich „ewangelistami”. Takie marki nie muszą wiele wydawać na marketing i reklamę, ponieważ ich produkty, organizacje, rozwiązania i ludzie zatrudniani przy ich tworzeniu – to wszystko jest marketingiem.
Czy Twoja marka ma odpowiednią dozę wyróżnialności, energię działania, inspirowania
i zdobywania serc kolejnych konsumentów?
Sprawdź sam: www.BAV.pl
Sylwia Wylam: Z początkiem grudnia zostałeś dyrektorem zarządzającym S&H. Powiedz, proszę, na czym polega działalność tej struktury i co należy do Twoich obowiązków?
Czesław Ducki: Sudler & Hennessey jest częścią grupy WPP dedykowanej do komunikacji marketingowej produktów i usług zdrowotnych. W ramach prowadzonych działań szeroko rozumianego marketingu oferujemy wsparcie komunikacji marketingowej do specjalistów. Do moich obowiązków należy rozwój zarówno struktur, jak i przede wszystkim powiązań biznesowych w celu osadzenia Sudler & Hennessey w Polsce i w dalszej kolejności umacniania naszej pozycji na rynku.
S.W. :W jakim celu powołuje się taką jednostkę? Czy „zwykłe” agencje reklamowe nie sprawdzają się w obsłudze klientów typu healthcare?
C.D. :Cel jest bardzo prosty – zaoferować usługi dla klientów z branży zdrowotnej na najwyższym poziomie, najlepiej w spójny i kompleksowy sposób łączące strategię, komunikację marketingową oraz promocję do specjalistów, ale nie tylko. Czy „zwykłe” agencje nie sprawdzają się w segmencie healthcare? I tak, i nie. Na pewno istnieją takie przypadki, że „zwykłe” agencje osiągnęły sukces. Istotny jest jednak fakt, że rynek, zwłaszcza leków, podlega różnym regulacjom prawnym. Nie jest to wiedza ogólnie znana w każdej agencji. A klienci często potrzebują specjalistycznego wsparcia w realizacji swoich projektów marketingowych i oczekują od osób, które dla nich pracują, wiedzy medycznej oraz znajomości regulacji prawnych. Dodatkowo naszą przewagą jest fakt, że większość naszego zespołu ma wieloletnie doświadczenie w branży farmaceutycznej zarówno w segmencie leków innowacyjnych, jak i odtwórczych.
S.W. :To chyba nie najlepszy czas na uruchamianie nowego biznesu. Jesteście przygotowani do kryzysu i spowolnienia gospodarczego?
C.D. :Tak jak wspominałem, branża farmaceutyczna ma swoją specyfikę. Oprócz ww. regulacji prawnych, czym innym jest kwestia koniunktury i zapotrzebowania na usługi. W dobie globalizacji żadna branża nie jest wolna od wpływów czynników globalnych, takich jak koszt kredytów, optymizm inwestorów, płynność finansowa itd. Również tutaj „kryzys” będzie wywierał swoje piętno. Niezależnie od czynników zewnętrznych, branża farmaceutyczna należy do najbardziej stabilnych. Dlaczego? Jeżeli patrzymy na budżet państwa i budżety rodzinne, wydatki na leki są tymi, które są ograniczane i zmniejszane na końcu. Nie mniej należy zauważyć, że opublikowane w tym tygodniu przez Fitch Ratings prognozy dla europejskiego sektora farmaceutycznego są negatywne. Wpływa na to wiele niekorzystnych czynników, których oddziaływanie w najbliższych latach będzie widoczne, tj. masowe wygasanie patentów w okresie 2010-2013, ograniczenie wydatków na służbę zdrowia z racji spowolnienia gospodarczego, wydłużenie czasu wprowadzania nowych leków do obrotu. Mimo to, co jest bardzo ważne – fundamenty finansowe całej branży są stabilne. Czy jest to dobry okres na uruchamianie nowego biznesu? W mojej opinii, lepiej rozpoczynać ten biznes teraz, niż czekać kolejne lata. Okres zmniejszania budżetów marketingowych i oszczędności jest też dobrym momentem do zaproponowania outsourcingu usług marketingowych do zewnętrznych dostawców i obecnie prowadzimy rozmowy z firmami farmaceutycznymi w tym aspekcie. Należy mieć na uwadze fakt, że konkurencja na rynku jest już duża i to zarówno ze strony lokalnych agencji, jak i wyspecjalizowanych firm międzynarodowych. Jest to rynek praktycznie dojrzały. Dlatego też nie ma żadnych realnych przesłanek, aby czekać do zmiany sytuacji gospodarczej.
S.W. :S&H jest obecny na innych rynkach od ponad 60 lat. Jak macie zamiar wykorzystać tę globalną wiedzę i doświadczenie?
C.D. :Rzeczywiście, ponad 60-letnia historia S&H to olbrzymi potencjał zarówno wiedzy, jak i doświadczenia, co pozwala nam wyróżnić się spośród firm działających lokalnie. Dzięki temu możemy oferować naszym klientom case studies z innych rynków, mieć wsparcie merytoryczne, np. poprzez własną bibliotekę medyczną i ekspertów z różnych dziedzin medycyny. Mamy też większą możliwość docierania do klientów za pomocą globalnych struktur firm farmaceutycznych. Wymiana doświadczeń z innymi strukturami S&H zapewnia nam przewagę w stosunku do lokalnie działających podmiotów, m.in. poprzez docieranie do globalnych graczy na tym rynku i wykorzystanie business case’ów z różnych krajów.
S.W. :Kto należy do klientów polskiego oddziału S&H?
C.D. :Obecnie naszymi klientami są firmy lokalnie działające w Polsce oraz lokalne oddziały globalnych korporacji. Najwięcej projektów prowadzimy dla firmy Ratiopharm i Ranbaxy, współpracujemy także z Fundacją Przeciwko Leukemii im. Agaty Mróz. Jesteśmy na początku rozwoju firmy i na pewno chcielibyśmy, aby klientów było więcej. Jesteśmy w trakcie rozmów lub w trakcie przetargów i jestem pewien, że lista naszych klientów sukcesywnie będzie się zwiększała.
S.W. :Ostatnio wiele mówi się o digitalizacji, o nowych formach reklamy i większym wykorzystaniu Internetu. Ale to chyba trudne w przypadku reklamowania produktów farmaceutycznych? Czy warto w ogóle wchodzić w niestandardowe media w przypadku tej branży?
C.D. :Internet i nowe media mają swoje miejsce i rosnącą rolę w prowadzeniu komunikacji marketingowej produktów zdrowotnych. Wynika to też z faktu, że większość lekarzy korzysta z Internetu, a koszt dotarcia jest niższy niż tradycyjnymi metodami. Istotne dla dalszego wzmacniania pozycji nowych mediów będą też regulacje prawne ograniczające odwiedzanie lekarzy w miejscu ich pracy przez Przedstawicieli Handlowych i Medycznych. Od 1 grudnia jest to dozwolone tylko poza godzinami pracy i za zgodą Dyrekcji. Inna istotna tendencja to fakt, że również pacjenci aktywnie poszukują informacji o zdrowiu i o lekach w Internecie. W przyszłym roku zostanie uruchomiony specjalny serwis z takimi danymi dedykowany pacjentom. Reasumując, pomimo pewnych ograniczeń, rola nowych mediów, Internetu czy telefonii komórkowej również w tym segmencie będzie rosła.
S.W. :W marketingu farmaceutycznym nie pomogą też z pewnością nowe przepisy, które na początku listopada wystosowało do Rządowego Centrum Legislacji Ministerstwo Zdrowia. Jak sobie poradzicie z obostrzeniem prawa?
C.D. :Rzeczywiście, nowe przepisy opublikowane przez Ministerstwo Zdrowia w listopadzie, które weszły w życie z dniem 1 grudnia, niosą pewne ograniczenia, o których wcześniej już wspomniałem. Nie są one dla nas poważnym problemem, dlatego że głównie koncentrują się na uporządkowaniu sytuacji w gabinetach lekarskich i w aptekach pod kątem wizyt Przedstawicieli Medycznych. Do dzisiaj nie wiemy, jaki będzie realny wpływ ww. regulacji, m.in. dlatego, że brak jest sankcji prawnych za nieprzestrzeganie nowo wprowadzonych zapisów. Z punktu widzenia praktyka niewiele się obecnie zmieniło, gdyż większość firm farmaceutycznych pracuje tak samo, czekając na ich interpretację w praktyce. W przypadku bardzo restrykcyjnego ich przestrzegania mogę sobie wyobrazić sytuację, w której rola takich firm jak Sudler & Hennessey jeszcze wzrośnie. Skoro nie można prowadzić bardzo kosztownej komunikacji do lekarzy i farmaceutów poprzez Przedstawicieli Medycznych i Handlowych, większa część budżetów marketingowych byłaby przeznaczana na przygotowanie i prowadzenie kampanii promocyjnych poprzez inne kanały, tj. prasę medyczną, TV Med czy Internet. I to jest szansa dla nas.
S.W. :Dewizą S&H jest…
C.D. :Nie pytaj, co możesz zrobić dla rynku, zapytaj, co S&H może zrobić dla Twojej firmy.
Marek Staniszewski : Przedstawiłeś dziś prezentację pt. „How to Think Digital”, w której zawarłeś kilka myśli ze swojej najnowszej książki pod tym właśnie tytułem.
Nie chcę jednak pytać o tę pozycję, ale o pisanie w ogóle. Kiedy napisałeś swoją pierwszą książkę?
Simon Silvester : W 1990 roku. Pisałem o brytyjskich nastolatkach na podstawie przeprowadzonych wywiadów. Stawiałem hipotezy i próbowałem przewidzieć, na kogo wyrosną w przyszłości. Nie każdemu podobało się to, co o nich napisałem, ale książka stała się głośna. Wiele o niej dyskutowano na łamach prasy brytyjskiej („Spoilt Brats”).
M.S. : A którą ze swoich publikacji najbardziej lubisz? Którą uważasz za najlepszą?
S.S. : Chyba „World Waves. Global Trends for Global Brands". Została zauważona i doceniona przez wielu managerów, m.in z Unilever czy Diageo. Miała bardzo pozytywny oddźwięk w branży marketingowej. Może dlatego, że dotyczyła rzeczy tak ogólnych, jak trendy globalne?
Bardzo lubię również „My Brain Hurts” – uważam, że to jedna z moich najlepszych publikacji.
M.S. : W swoich tekstach często piszesz o trendach i zjawiskach, które mają potencjał, by stać się trendem. Skąd to zainteresowanie?
S.S. : Lubię obserwować i analizować to, co dzieje się na rynkach wschodzących i tworzących się na naszych oczach gospodarkach. Odwiedzając Amerykę Łacińską, niektóre kraje azjatyckie, Afrykę czy nawet w Rosję, można zaobserwować, jak ludzie mierzą się z nowymi rzeczami, nowymi zjawiskami. Dużo mniej okazji dla takich obserwacji jest w krajach rozwiniętych. Kiedy widzę, jak w instynktowny sposób ludzie radzą sobie z nowymi problemami, staram się to wpisać w szerszy obraz i kontekst gospodarczy. Klasykiem, którego niezwykle cenię, jest Adam Smith. Jego myśli wciąż okazują się aktualne.
Nie znajduję trendów po prostu leżących na ulicy – to one same się pojawiają i chcą być opisane.
M.S. : Dużo podróżujesz po świecie, prowadząc szkolenia, prelekcje. Rozumiem, że bardzo Ci to pomaga w pisaniu o trendach i zjawiskach związanych ze współczesnym konsumentem?
S.S. : To niezwykle pomaga. Np. odwiedzając Indie, jestem zafascynowany połączeniem olbrzymiego potencjału gospodarczego z ciągle obecnymi strukturami postkolonialnej biurokracji! Widzę też, jak produkty marek indyjskich coraz częściej stają się dostępne i konkurencyjne na europejskich rynkach. My, Anglicy, nie mamy z tym problemu – nasza gospodarka zawsze była otwarta na świat. Jeśli ktoś potrafi produkować samochód lepiej i taniej niż my, no to OK, w porządku. Nie będziemy z tego powodu dramatyzować.
M.S. : Skoro mówimy o Indiach – czy dostrzegasz wyraźne różnice kulturowe w indyjskim podejściu do marketingu i budowaniu marek?
S.S. : To zdecydowanie różne podejście. Przede wszystkim dominuje tu bardzo logiczne, bardzo racjonalne myślenie. Nazwałbym to podejściem old-school w stylu P&G. Wyraźnie też widać w indyjskim myśleniu o marketingu wzory społeczne – podkreślanie statusu i pozycji jest tu niezmiernie ważne.
M.S. : Nad czym teraz pracujesz?
S.S. : Piszę kolejną książkę. Będzie miała tytuł „Think French”. Próbuję w niej pokazać różnice w myśleniu marketingowym Francuzów i świata anglosaskiego. Amerykanie czy Anglicy duży nacisk kładą na to, co unikalne w samym produkcie, czego nie da się skopiować – przykładem jest mnożenie kolejnych formuł i „molekuł” w proszkach do prania. Francuzi wierzą w markę – uważają, że jeśli marka jest silna i odpowiada na konkretną potrzebę, to sama się obroni.
Równolegle pracuję na tekstem, który nosi tytuł „Day of Clones" – w pewnych branżach, np. w liniach lotniczych, w markach usług finansowych zaobserwować można wzrost ilości strategii opartych na kopiowaniu sprawdzonych rozwiązań. Poszukiwanie rentowności i ostra konkurencja sprawia, że coraz częściej marketerzy sięgają po takie strategie. To oczywiście nic nie daje. Problem bierze się stąd, że „Differentiation” wciąż nie jest tym pojęciem, od którego rozpoczyna się myślenie o marce, a szkoda.
M.S. : A jaka jest Twoja ulubiona marka?
S.S. : Od roku 1990, kiedy zacząłem używać pewnego komputera i zauważyłem, że robię dużo lepsze prezentacje niż inni, wciąż jest to Apple.
Dziękuję za rozmowę.
Czy twoja marka jest częścią jakiejś ważnej opowieści, jest spójna i daje się opisać jednym wyraźnym archetypem? Jeśli tak, to jesteś na dobrej drodze. Jeśli nie, to może warto na chwilę usiąść w kawiarni, takiej jak Starbucks, i o tym pomyśleć.
W ybierając produkty czy usługi konsumenci prowadzą z producentami ciągłą grę w negocjowanie wartości – czy naprawdę chcę zapłacić cenę, jakiej żądasz za to, co mi oferujesz? – zdają się pytać nabywcy. – Czy nie zechciałbyś zapłacić nieco więcej za coś unikalnego i lepiej dopasowanego do twoich potrzeb? – uwodzą producenci.
Dziś, aby obie strony – nabywcy i producenci – odczuwały satysfakcję z udziału w nieustannej negocjacji, konieczne są narzędzia, które dostarczycielom wartości pozwolą skutecznie zakomunikować oferowaną różnicę, a ich klientom pozwolą tę różnicę bez wysiłku wyłowić z natłoku ofert i właściwie zidentyfikować. Narzędziem, które realizuje cele obu stron, stała się marka.
Jeśli nie posiadasz dziś silnej marki, jesteś skazany na konkurowanie ceną. W takim modelu całą uwagę i energię musisz skupić na kosztach i wciąż je obniżać, pamiętając, że dzisiejszy konsument jest niezwykle wymagający i wciąż będzie od ciebie wymagał więcej za mniej. Posiadając silną markę, możesz nieco spokojniej patrzeć w przyszłość. Jest ona swoistą gwarancją lojalności konsumentów. Oczywiście nadal musisz konkurować, ale teraz uwagę możesz skupić na podnoszeniu jakości i lepszym dopasowaniu oferty do zmieniających się potrzeb niż na obawie, że jutro wszyscy twoi nabywcy uciekną do gracza wprowadzającego „zabójczą promocję cenową”.
Co się kryje za marką
Marka w przeciwieństwie do produktu jest bytem niematerialnym i trudno uchwytnym. Składa się na nią cała sfera skojarzeń, symboli, znaczeń, oczekiwań i wspomnień konsumentów zorganizowanych wokół logo i nazwy. Konsumenci nie mają dziś zbyt wiele czasu, aby dogłębnie poznawać twoją historię, szczegółowo badać oferowaną przez ciebie gamę produktów i warunki zakupu. Nie mają także czasu ani ochoty, aby wciąż porównywać każdy aspekt funkcjonalny twojej oferty z ofertą konkurencyjną. Zamiast tego wolą proste wybory, kiedy konkretna nazwa i logo błyskawicznie „opowiadają” im całą historię. Tak naprawdę chcą przecież zaspokoić swoje potrzeby lub zrealizować własne cele. Szukają zatem kogoś, kto na przykład:
Rzecz jasna, konsumenci w zależności od sytuacji, wieku i stanu posiadania będą poszukiwać różnych partnerów do realizacji własnych potrzeb. Zawsze jednak mają bardzo konkretne oczekiwania, wiedzą, czego chcą i co powinieneś im zaoferować. Podstawowe znaczenie marki powinno być zatem jasne i raczej niezmienne w czasie. Istota tego, kim jesteś i co oferujesz jako marka, nie może ulegać ciągłym zmianom i modyfikacjom. Kwintesencja osobowości każdej marki powinna być łatwa do zrozumienia i przyporządkowania do określonego miejsca w świecie jej odbiorców.
Marka, tak jak człowiek, może rozwijać charakterystyczną osobowość i kształtować swoją tożsamość w taki sposób, aby ułatwić konsumentom wybór i wyraźnie zdefiniować miejsce, które chce zajmować w życiu ludzi, którzy z niej korzystają. W tym momencie możesz zadać sobie kilka pytań:
Odpowiedzi na powyższe pytania pozwalają zdefiniować miejsce, jakie marka zajmować może w życiu konsumentów i sposób, w jaki zaspokaja ich ważne potrzeby. Okazuje się wówczas, że marka może pełnić ograniczoną liczbę ról. Dla każdej zaś roli adekwatny jest pewien charakter i zestaw cech osobowości. Zjawisko to zostało dosyć dawno zauważone i używa się na jego określenie pojęcia: archetyp marki. Teoria archetypów w marketingu powstała poprzez inspirację psychologią K.G. Junga oraz zajmującego się mitologią porównawczą J. Campbella. Okazuje się, że, niezależnie od kultury, ludzie w bardzo podobny sposób postrzegają strukturę tzw. wielkich opowieści oraz role pełnione w nich przez tzw. bohaterów.
Campbell używa w tym przypadku określenia „monomit”. Jeśli porównamy historię Prometeusza kradnącego ogień, Jazona zdobywającego złote runo czy Eneasza schodzącego do Hadesu, to obserwujemy identyczną strukturę wydarzeń. Oto bohater podejmujący wyprawę do nadnaturalnego lub groźnego świata bierze udział w wielu próbach i potyczkach, by po odniesieniu zwycięstwa wrócić ze zdobytą mocą, którą służyć będzie bliźnim. Etapy „oddzielenia”, „inicjacji” i „powrotu” łączą schemat wszystkich opowieści. Opowieść może zmieniać swój kształt i szczegóły, lecz jej struktura pozostaje stała. Nawet dziś, oglądając „Shreka” czy „Matrix”, śledzimy uniwersalną strukturę monomitu, a role poszczególnych bohaterów pozostają w niej niezmienione.
Przyjmując, że archetypy są pozostałością ludzkich doświadczeń, żyjącą wciąż w zbiorowej nieświadomości, możemy opisywać, definiować marki poprzez ograniczony zestaw podstawowych wzorów osobowości, przypisanych do nich znaczeń i pełnionych ról. Taki model teoretyczny zweryfikowany został w ciągu kilkunastu lat największymi ilościowymi badaniami marki: BrandAsset Valuator (BAV). Zgodnie z metodologią Y&Rchetypes każdą markę można określić poprzez jednen z 12 archetypów. Każdy z nich przyporządkowane ma znaczenia, cechy osobowościowe oraz rolę, jaką pełni w życiu ludzi. Każdy archetyp jest też reprezentowany przez wyraziste postaci z mitologii, historii lub kultury.
Starbucks – archetyp odkrywcy
Stosując narzędzie Y&Rchetypes, popatrzmy na markę, która nieustannie rozwija się i podbija serca kolejnych konsumentów: Starbucks. Zgodnie z badaniem Interbrands marka ta warta była 3,63 mld dol. w roku 2007 (wzrost o 17 proc. w stosunku do roku 2006). Ponad 15 000 kawiarni otwartych praktycznie na całym świecie, niemal 40 mln osób odwiedzających je każdego tygodnia i ponadprzeciętna lojalność konsumentów pijących ulubioną kawę średnio 18 razy w miesiącu pozwala mówić o prawdziwym sukcesie.
Marka posiada także niezwykle spójną i wyrazistą osobowość – zgodnie z powyższą klasyfikacją Starbukcs reprezentuje typowego Odkrywcę (Explorer). Sama nazwa marki przenosi nas w świat wyzwań, prób i podróży. Starbuck to przecież postać z kart „Moby Dicka”, noweli Hermana Mellevila. Starbuck był pierwszym oficerem na okręcie kapitana Ahaba goniącego desperacko tytułowego białego wieloryba.
M. Mark i C. S. Pearson – autorki „The Hero and The Outlaw. Building Extraordinary Brands Through the Power of Archetypes” wskazują, że szaloną pogoń za wielorybem można dziś porównać do nieodpowiedzialnego wyniszczania zasobów naturalnych. Starbucks reprezentuje odmienną postawę: wszystkie działania marki mają na uwadze troskę o środowisko naturalne.
Archetyp Odkrywcy realizowany jest także przez znak graficzny – logo Starbucks: morska syrena z dwoma ogonami, prosta, surowa czcionka i naturalna zieleń są obietnicą podróży w nieznane i bliskiego kontaktu z naturalnym żywiołem. Odkrywcy właściwa jest przecież ciągła podróż i poszukiwanie nowych wyzwań. Kawiarnie Starbucks idealnie wpisały się w świat współczesnych wędrowców, przemierzających wielkomiejską przestrzeń i wciąż podejmujących nowe wyzwania. Specjalnie dla tych, którzy podejmując próby chcą także odkrywać siebie, Starbucks zaoferował tzw. trzecie miejsce (The Third Place – to określenie użyte przez socjologa R. Oldenburga jako nazwa miejsca poza domem i pracą), w którym mogą się na chwilę zatrzymać.
To, co oferuje Odkrywca, nie każdemu musi odpowiadać. Nie każdy bowiem poszukuje wciąż nowych doświadczeń, tego, co autentyczne i pełne życia. Nie każdy też obawia się konformizmu, nudy i pułapki wewnętrznej pustki. Odkrywcy to marki dla indywidualistów, osób ambitnych, poszukujących autonomii i wciąż poszukujących nowych przygód. Ideałem jest dla nich ciągłe bycie w drodze, nie uznają tradycyjnych ograniczeń i barier, uwielbiają nie tylko błękit nieba lub gwiazdy nad głową, ale też bezkresną przestrzeń dla intelektualnych poszukiwań. Wieczny tułacz, pielgrzym, czasem rebeliant odnajdzie cenione wartości zarówno w tym, co daje Ford Explorer, jak i iPod. Oferujące nowe wrażenia, takie jak smak Cafe Latte, Frappuccino czy Espresso Ristretto, kawiarnie Starbucks to idealne miejsca na odpoczynek i naładowanie akumulatorów do dalszej „podróży”.
Archetyp Odkrywcy wskazuje na niezależność i odwagę, podejmowanie prób oraz wyzwań. Wszystko to jednak ma służyć lepszemu poznaniu i odkryciu siebie samego. Większa świadomość tego, że jesteśmy częścią żyjącej biosfery, poszukiwanie harmonii z otoczeniem i szczerość w wyrażaniu swoich przekonań na ten temat to także cechy Odkrywcy.
Starbucks dba o równowagę w każdym aspekcie i stara się realizować ideały społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR). Unikalna kultura wewnętrzna organizacji kładzie duży nacisk na odpowiedni dobór i szkolenie personelu, który powinien być świadom zależności pomiędzy miejscem kawiarni nie tylko w lokalnej społeczności, ale też w szerszym ekologicznym i etycznym kontekście. Reguły „fair trade” obejmują specjalne programy wsparcia farmerów – dostawców kawy. Większość akcesoriów (kubki, tacki, serwetki) wykonana jest z materiałów podlegających naturalnemu rozpadowi lub z wykorzystaniem recyclingu. The Starbucks Foundation wspiera społeczności lokalne zamieszkujące okolice kawiarni, program Starbucks’s Grounds for Your Garden umożliwia zaś ekologiczną utylizację zużytego ziarna kawy poprzez wykorzystanie go jako nawozu do ogrodu.
Podejście etyczne dotyczy także pracowników. Osoby zatrudnione w kawiarniach jako baristas są partnerami, uczestnicząc w specjalnym programie udziału w zyskach. Czują się więc ponadprzeciętnie odpowiedzialne za miejsce, w którym pracują. Rozumieją też właściwie słowo „zyskowność” i to, w jaki sposób mogą się do niej przyczyniać. Potrafią więc ciekawie opowiadać o produktach, podając np. ciekawostki z życia goryli w Ruandzie – jednego z miejsc pochodzenia kawy. Traktują klientów w taki sam sposób, w jaki są traktowani: z otwartością, szacunkiem, życzliwością i optymizmem. Dzięki temu Starbucks nie musi wydawać pieniędzy na reklamę. To miejsce oferujące unikalne doświadczenia i ludzie, których tam spotykasz, są najlepszą rekomendację.
Starbucks realizuje w sposób niemal podręcznikowy zasadę pełnego wykorzystania tzw. życiowej wartości klienta (LTV). Satysfakcja pracowników przekłada się na jakość i satysfakcję zadowolonych konsumentów. To skutkuje zwiększoną lojalnością, lepszym wskaźnikiem retencji i większą siłą polecenia, co z kolei bezpośrednio przekłada się na zysk. Zysk jest według czytelnych zasad inwestowany częściowo w wynagrodzenie i szkolenia pracowników, co zwiększa ich satysfakcję itd.
Pomimo ostatnich kłopotów związanych ze zbyt szybkim rozwojem sieci, Starbucks jest niewątpliwie świetnym przykładem zdrowego rozwoju marki. Powrót twórcy marki Howarda Schulza na stanowisko CEO w tym roku pozwala przypuszczać, że przyszłość marki będzie potwierdzaniem jej siły i dalszą realizacją potencjału.
Starbucks jest prawdziwym Odkrywcą. Wszystkie aspekty marki: zarówno to, co jest widoczne i przejawia się na zewnątrz (logotyp, design, wystrój wewnętrzny, muzyka, ulotki dystrybuowane w kawiarni itp.), jak i to, co ukryte w zasadach i wartościach, spójnie do siebie pasuje i wzajemnie się wzmacnia. Może zabrzmi to nieco idealistycznie, ale Starbucks naprawdę pomaga ludziom odkrywać nowy, lepszy świat, w którym człowiek dostrzega swoje miejsce w porządku natury i zamiast ją wykorzystać, potrafi umiejętnie chronić i cieszyć się jej bogactwem (i smakiem). Odkrywając taki świat, ludzie mogą odkrywać siebie i przypomnieć sobie o tym, co istotne, a co ucieka w codziennej nerwowej krzątaninie zadyszanej cywilizacji.
Według założeń teorii Campbella, Starbucks realizuje uniwersalny mit odpowiadający ponadczasowej tęsknocie za tym, co utracone, ale do czego możemy odzyskać dostęp. Marka jest bohaterem wyrazistym i pełni w tej opowieści jasną rolę, realizując konkretny archetyp.
Marek Staniszewski; CSO Y&R Brands
Źródło: Marketing w Praktyce" 8/2008
