Niepewność jest głęboko wpisana w nasze życie. Nawet gdy idziemy spać, nie do końca wiemy, w jakim świecie się obudzimy.

Tempo życia przyspiesza. Zmiany są gwałtowne i nieprzewidywalne. Jesteśmy poddani działaniu anonimowych sił, których nie rozumiemy i nie zawsze wiemy, skąd się biorą. Staramy się nauczyć z tym żyć, lepiej lub gorzej, i po swojemu oswajać niepewność.

Kto pół roku temu mógł przypuszczać, że tak silna złotówka straci w kilka miesięcy prawie 50% wartości do dolara? Kto rok temu mógł przypuszczać, że nasza mała peryferyjna wysepka stabilności zacznie rozsypywać się jak domek z kart? I kto wiedział, że także Polska zostanie postawiona w kolejce (tuż za Ukrainą i Węgrami ) w poczekalni z napisem „bankructwo”?

W tak szybko zmieniających się czasach sama wyróżnialność (podstawowy warunek bycia marką) nie wystarczy. W czasach gdy sytuacja zmienia się tak szybko, marki muszą mieć w sobie wystarczającą dozę energii, żeby „wyprzedzić” zmiany i projektować przyszłość. Dzięki temu mogą dać zagubionym i zdezorientowanym konsumentom poczucie sensu i kierunku, w którym mogą podążać. Największe marki już to zrozumiały. Dobrze te marki znamy. One nie podążają za konsumentem, tylko go przyciągają i porywają. Niektórzy nazywają to wizją i umiejętnością przeczuwania przyszłości. Inni energetyczną wyróżnialnością. Takie marki wpływają na codzienne życie konsumentów, stają się jego częścią i zmieniają świat na lepsze.

John Gerzema w swojej książce „The Brand Bubbel” analizuje fenomen energetycznej wyróżnialności jako warunku przetrwania marek w szybko zmieniającym się środowisku. Taką energetyczność dają marce trzy elementy: wizja, inwencja i dynamizm. Wizja nadaje marce cel, do którego dąży. To ona najbardziej pociąga otoczenie i porywa konsumentów. Inwencja znajduje swój wyraz w produktach, jakości usług lub designie. Dynamizm to sposób, w jaki marka zachowuje się na rynku i rozmawia z otoczeniem. Jeśli marka ma w sobie wysoki poziom energii, może stać się dla konsumentów czymś więcej niż tylko marką.

Hyundai podczas ostatniego Super Bowl ruszył z nową, odważną kampanią „assurance”. Na amerykańskim rynku rządzonym przez strach i obawę przed utratą pracy Hyundai powiedział swoim konsumentom:
Wiemy, że jest Ci ciężko, ale przejdziemy przez to razem. A jeśli tylko stracisz źródło dochodu, to możesz po prostu zwrócić samochód.
Efekt? W momencie gdy sprzedaż samochodów na całym amerykańskim rynku osiągnęła najniższy poziom od grudnia 1981 roku, a najpopularniejsze w Stanach japońskie marki (Toyota, Nissan, Honda) tracą po średnio 30% rynku, odważni Koreańczycy zyskują go ich kosztem. Zachęcony amerykańskimi sukcesami, Hyundai rusza z podobnym programem w Hiszpanii, rozważa też Irlandię.

To nagroda za podejście pełne szczerości i zrozumienia. Czas biegnie szybko, a sytuacja jest dynamiczna. W przeciągu następnych 10-15 lat Hyundai zajmie miejsce Toyoty. Zresztą Japończycy widzą go coraz wyraźniej w swoim wstecznym lusterku. W przeciwieństwie do Japończyków, Koreańczycy zrozumieli, że dobre i niezawodne samochody potrafi zrobić każdy – nie tylko w Wolfsburgu czy Tokio.

Zrozumieli też (szczególnie po kryzysie azjatyckim z ’98 roku, który był punktem zwrotnym dla koreańskich producentów), że dziś w robieniu samochodów chodzi bardziej o nawiązanie głębokiej emocjonanej więzi z otoczeniem niż produkowanie bezawaryjnej kupy żelastwa.

Ten wzrost siły koreańskich marek wyraźnie widać też w rankingach Interbrandu. Po raz pierwszy Hyundai pojawił się w nim w 2005 roku na 84. miejscu, a w 2008 był już na 72. pozycji . I mimo że jeszcze nie wszyscy do końca w to wierzą, Hyundai robi świetne samochody. W tym roku w Ameryce Północnej zdobył tytuł Samochodu Roku 2009 za luksusowy model Genesis. Jego cena jest dwa razy niższa niż luksusowych modeli BMW i Mercedesa .

Kryzys finansowy to też globalny kryzys zaufania do marek i kryzys wiarygodności marketingu w ogóle. Ten kryzys wymusza powrót do prawdy i autentyczności. Konsumenci są wściekli, bo zrozumieli, że w turbokapitalizmie chciwości Gekko i kultu dywidendy Wall Street byli owcami prowadzonymi na rzeź, regularnie golonymi z kasy. To normalne, że stracili złudzenia. Właśnie dlatego marki muszą starać się jeszcze bardziej. Odbudowanie zaufania wymaga od nich samych odważnych kroków. Pierwszym z nich jest szczerość w relacji z konsumentem. W kryzysie odwaga jest bezcenna. Całą resztę można kupić, ale już nie na kredyt...

Grzegorz Kosson Strategic Planner Y&R Brands

1. Alan Ohnsman, Jeff Green, „Hyundai Defies U.S. Slumps as Asian Grab Record Share”, 4 lutego, bloomberg.com
2. Interbrand Best Global Brands 2005, Interbrand Best Global Brands 2007
3. Alan Ohnsman i Jeff Green, „Hyundai Defies U.S. Slumps as Asian Grab Record Share”, 4 lutego, bloomberg.com