Od „olśnienia” konsumentem – jego potrzebami, poglądami, motywami postępowania – rozpoczyna się właściwy proces tworzenia skutecznej komunikacji. Jednak insighty służą nie tylko tworzeniu kampanii reklamowych. Mogą również być podstawą do rozwijania marek.
Nike, przy okazji promocji nowego modelu obuwia, wprowadziła wraz z firmą Apple nowatorski program marketingowy: Nike+. By włączyć się do gry, wystarczyło mieć iPod, doku- pić czujnik sensoryczny i zainstalować go w obuwiu, ściągnąć oprogramowanie iTunes i w drogę! Od tego momentu bieganiu nie tylko towarzyszy muzyka, ale też czuwa nad nim wirtualny trener. iPod dzięki czujnikom monitoruje dystans pokonywany przez biegacza, czas jego biegu oraz liczbę spalanych kalorii. Postępy można śledzić na domowym komputerze.
W kolejnym kwartale sprzedaż realizowana przez Nike zwiększyła się z 3,5 do 3,8 mld dol. Dziś (dane za 2008 r.) społeczność Nike+ (która, jak się okazuje, najchętniej biega w niedziele) okrążyła Ziemię już niemal trzy razy, uznając „Eye of the tiger” za najbardziej „dopalający” utwór do słuchania podczas biegu. Jak zauważył Charlie Denson, Nike’s Brand President – „Konsumenci chcą czuć się częścią społeczności, niezależnie, czy jest to społeczność cyfrowa, wirtualna czy fizyczna. Chcą poczuć się częścią czegoś większego. Chcą się zaangażować…” Święte słowa i świetny consumer insight.
„Consumer insight” oznacza najczęściej najważniejsze spostrzeżenie, obserwację lub syntezę obserwacji na temat konsumenta, jego potrzeb, poglądów i motywów postępowania. To właśnie od takiego „olśnienia konsumentem” rozpoczyna się właściwy proces tworzenia skutecznej komunikacji. Jednak insighty służą nie tylko tworzeniu kampanii reklamowych, mogą również być podstawą do rozwijania marek.
W przypadku Nike+ można mówić o całej wiązce ważnych obserwacji na te- mat konsumentów, które mogły stanowić przesłankę do stworzenia programu:
- „ludzie lubią, kiedy ulubiona muzyka towarzyszy im w każdym miejscu…”
- „podejmowanie wyzwań i pokonywanie własnych słabości jest pasjonujące…” „nie trzeba być zawodowym sportowcem, by móc się sprawdzić…”
- „trenując, należy kontrolować i monitorować własne postępy…”
- „każdy lubi pobijać jakieś rekordy….”
- „w chwilach słabości potrzebujemy dodatkowej motywacji…”
- „bycie w grupie, czucie się częścią większej społeczności ośmiela…”
To tylko niektóre z możliwych przekonań. Twórcze wykorzystanie takich prostych na pozór stwierdzeń wielokrotnie stano-wiło przyczynę istotnych marketingowych innowacji.
Jedną z osób, która pracowała nad koncepcją walkmana, był Masura Ibuka – współzałożyciel Sony i zatrudniony w tej firmie inżynier. Wpadł on na pomysł połączenia miniaturowego magnetofonu i lekkich słuchawek w jedną całość. Zrobił to na własne potrzeby. Chciał słuchać muzyki podczas pracy i jednocześnie nie przeszkadzać kolegom. Jednak walkman nie ujrzałby światła dziennego, gdyby nie Akia Morita, prezes zarządu i współzałożyciel Sony Corporation. To on dostrzegł potencjał nowego produktu, który mógłby zmienić sposób, w jaki młodzi ludzie słuchają muzyki. Postanowił skomercjalizować ideę i dać nastolatkom możliwość słuchania muzyki gdziekolwiek będą i kiedykolwiek zechcą. Wykorzystał prawdziwy insight konsumencki. Mógł- by on brzmieć następująco: „Uwielbiam muzykę i mógłbym jej słuchać nie tylko w domu, ale też na ulicy czy w metrze, szkoda, że to niemożliwe…”. Walkman był odpowiedzią na taki insight, okazując się wielkim marketingowym sukcesem.
Ciekawostką w kontekście historii marki Walkman może być wypowiedź Norio Ohga (następca Mority) na temat prototypu urządzenia: „Kiedy mi to pokazali, byłem pochłonięty CD-ROM-em i technologią optyki laserowej, co było dużo bardziej skomplikowane i dużo bardziej interesujące. Szczerze mówiąc, nie mogłem zrozumieć, dlaczego Sony ma produkować coś, co jest nudne z technologicznego punktu widzenia. I to jest wielka różnica pomiędzy mną i panem Moritą. On ma kupiecką intuicję, która pozwala mu dostrzec, co może się z tym dalej wydarzyć. Gdyby to zależało ode mnie – to coś nigdy by nie ujrzało światła dziennego”. Pracując nad walkmanem, zadbano, aby wszystkie podzespoły były na tyle tanie, by produkt inalny był dostępny dla nastolatków. Podczas całego procesu Morita napotykał opór zarówno po stronie technologów, jak i marketerów.
Wszyscy przekonywali, że produkt nie będzie się sprzedawał. Pytali też, po co komu kasetowy magnetofon, który nie ma funkcji nagrywania. Morita w swoich wspomnieniach („Made in Japan”) pisał: „Wprowadzało mnie to w zakłopotanie – ekscytować się produktem, który większość uważała za niewypał. Ale byłem tak przekonany do urządzenia, że powiedziałem, iż mogę wziąć za nie osobistą odpowiedzialność”. Faktycznie, ryzyko było spore – dla samego wprowadzenia innowacji w Japonii Sony musiało wyprodukować 30 000 sztuk – dwukrotnie więcej niż sprzedawano miesięcznie najlepszych magnetofonów. Kiedy siły sprzedaży sprzeciwiły się, Morita zadeklarował, że zrezygnuje ze stanowiska, jeżeli nie uda się sprzedać nowego produktu. Wszystkie egzemplarze sprzedano w dwa miesiące.
Dziś poszukiwanie insightów jest już niemal odrębną dyscypliną marketingu (powstały stanowiska w rodzaju insight manager, chief insight oicer itp.), gdy okazało się, że głębokie rozumienie natury postępowania konsumentów i twórcze wykorzystanie takiej wiedzy przekłada się na realne zyski i stanowi źródło prawdziwej przewagi konkurencyjnej. Jak to zauważył Jack Welch, dziś nie wystarczy szybko zdobyć właściwą wiedzę na temat konsumenta; wygrywa ten, kto szybciej i lepiej potrafi ją wcielić w życie.
Ilość informacji na temat konsumentów wzrasta lawinowo. Problemem staje się raczej ich nadmiar, a nie brak. W natłoku danych, liczb, badawczych raportów oraz piętrzących się stosów tabel i wykresów ginie to, co najcenniejsze: wiedza o ukrytych motywach decyzji konsumenckich. W jaki sposób do tej wiedzy dotrzeć? Jak zwykle najlepiej zacząć od podstaw.
Dobrym sposobem do rozpoczęcia procesu generowania insightów jest świeże spojrzenie na podstawowe narzędzie pracy większości plannerów – strategiczną triadę: klient – firma/marka – konkurencja. Pytania: „Kim są nasi konsumenci?”, „Gdzie można ich znaleźć?”, „Czym się zajmują?”, „O czym myślą?” nigdy nie są banalne. Warto jednak oderwać się od my- lenia o konsumentach w kontekście własnego produktu/usługi i pomyśleć o nich jako o ludziach z krwi i kości. Ludzie żyją na co dzień własnymi problemami, myślą ważnych dla siebie codziennych obowiązkach i drobnych przyjemnościach, martwią się przyziemnymi niedogodnościami. Żyją swoim życiem. Jeśli już wiemy, kto jest naszym konsumentem, to nie pozwólmy mu nigdy zamienić się w zestawienie zmiennych socjo- i demograicznych. Trudno bowiem naleźć przekonującą argumentację dla absrakcyjnego tworu wyrażonego w formule: Kobiety 20-45 lat, mieszkanki miast…”. jeśli konkretna, znajoma osoba spełnia najważniejsze z interesujących nas kryteriów, o zanim zamówimy kosztowne badania, o prostu porozmawiajmy z nią przy ka- wie o zwykłym życiu, w jej naturalnym toczeniu. Dowiemy się więcej za mniej na pewno szybciej.
Dobry insight nie jest uśrednieniem staystycznej wiedzy o konsumentach (tę posiada każdy z konkurentów). Jest to najczęściej pojedyncza obserwacja, zdanie, zachowanie, które nagle pozwala szerzej otworzyć czy i spojrzeć na odbiorcę naszych działań zupełnie inaczej. Doświadczeni plannezy wiedzą też doskonale, że najbardziej wartościowa wiedza płynąca np. z badań jakościowych kryje się w tzw. verbatimach zapisanych naturalnym językiem, żywych wypowiedziach badanych, a nie w podsumowaniu i wnioskach w raporcie.
Działania konkurencji bywają niezwykle użytecznym źródłem insightów. Szczególnie wtedy, gdy odrywają się od rzeczywistości prawdziwych ludzkich potrzeb. W zatłoczonej kategorii sprzętu AGD komunikowano już najbardziej absurdalne „innowacje” nijak mające się do ciasnych polskich uchni, rodzimych aspiracji czy zasobności nabywców. Perfekcyjnie wykorzystała to firma Zelmer podczas kampanii rewitalizującej markę. Skutecznie przypomniała o tym, co wydawało się trywialne i niegodne komunikacyjnej uwagi: o niezawodności. W tym przypadku „prawda produktu”, konsumenckie potrzeby i niewłaściwe akcenty w komunikacji całej kategorii zagrały w idealnej harmonii.
Firma i marka to również oczywisty obszar poszukiwania insightów. Szczególnie to, w jaki sposób jest postrzegana, jakie stereotypy i wyobrażenia przypisują jej klienci. Marketerzy podejmujący się dzieła odkurzenia na zachodnich rynkach wizerunku Škody pogodzili się z faktem, że auta z tym znakiem nie są raczej uznawane ani za szczyt osiągnięć motoryzacyjnej inżynierii, ani też za obiekty zachwytu designem i funkcjonalnością. W znakomitych kampaniach reklamowych postanowiono więc mówić prawdę i tylko prawdę: Škoda jest obiektem kpin i niewybrednych żartów – no więc pożartujmy sobie razem! Dobre rozpoznanie stereotypów i właściwe ich wykorzystanie poskutkowało. Dziś kupowanie Octavii lub Fabii nikomu już raczej nie kojarzy się z desperackim aktem image’owego samobójstwa.
Konsumenckie przekonania związane z marką można wykorzystać na różne sposoby. Marketerzy wykorzystują w tym celu całą gamę strategii. Czasem z insightem polemizują („Czy BMW to auto dresiarzy?”), innym razem rozwiewają wątpliwości („Dlaczego niby w Link 4 mieliby mieć najniższe składki?”), jeszcze innym razem bawią się nimi śmiało i przekornie („Wydawało ci się, że Kinder Bueno to batoniki dla dzieci?”). Najważniejsze jednak to potrafić zaklasyfikować dane spostrzeżenie jako insight, a nie kolejny fakt na temat konsumentów.
W celu odróżnienia insightów dobrych od słabych warto poddawać je prostej ewaluacji, sprawdzając, czy spełniają (łącznie) kilka warunków:
- Czy są to obserwacje powszechne? Czy są uniwersalne? Czy można je uznać za podzielane przez większość odbiorców, do których kierujemy działania marketingowe?
- Na ile są to fakty istotne? Czy odnoszą się do czegoś ważnego z punktu widzenia potrzeb, przekonań, sposobu samookreślenia konsumenta? Czy dotyczą rzeczy ważnych w życiu konsumenta?
- Czy są proste? Czy są jasne i zrozumiałe, a tym samym łatwe do przekazania i zaimplementowania?
By łatwiej spełniać te warunki, starajmy się wyrażać insighty naturalnym językiem konsumenta, zadając sobie pytania: „Czy ludzie mogą myśleć w ten sposób na co dzień? Czy zwykła osoba spotkana na ulicy wyraziłaby to w ten sam sposób?”.
Ćwiczeniem praktycznym pomagającym zrozumieć consumer insight może być analiza reklam. Oglądając spoty w TV, warto za każdym razem zadać sobie pyta- nie: na podstawie jakiej obserwacji powstał dany komunikat? Jak można dany insight wyrazić? Na ile porusza naszą wyobraźnię i mówi coś prawdziwego o konsumencie? Szybko zauważymy, że reklamy, które ceniliśmy, podobały nam się, czy też uznawaliśmy je za oryginalne, bazują na przemyślanym insighcie. Te, w czasie których ziewamy albo zmieniamy kanał, nie mówią najczęściej nic prawdziwego o konsumencie i jego potrzebach – brak w nich consumer insight – elementu koniecznego, by wszystko zagrało…
Marek Staniszewski (Vice President Y&R Brands)
Żródło: Historia walkmana za: Schmetterer Bob, Leap; A Re- volutiuon in Creative Business Strategy; An Adweek Book, John Wiley & Sons, New Jersey, 2003. tłum. cytowanych fragmentów – M.S. Ohmae Kenichi, he Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, New York, 1982, s. 92 http://nikeplus.nike.com/nikeplus/ http://www.slideshare.net/johneire/marketing-in- novation-nike-plus-presentation Artykuł opublikowany w: Marketing w praktyce; nr 7 (137) lipiec 2009 (http://marketing.org.pl/index.php/go=2/act=2/aid=m4a49fb0b803f2)
Jaki masz pomysł na dalszy rozwój działu kreacji w Young & Rubicam Brands w czasie kryzysu?
Jedyną stałą rzeczą jest zmiana. Szczególnie prawdziwe staje się to stwierdzenie właśnie w takich czasach. Odpowiedzią na ten czas jest elastyczność. Można zakładać różne scenariusze rozwoju wypadków, ale nikt tak naprawdę nie jest w stanie ich przewidzieć. Dlatego najbardziej śmieszą mnie wypowiedzi osób wieszczących zmierzch np. klasycznych form reklamy w dobie kryzysu. To czysta spekulacja. Nikt nie wie, jak będzie rzeczywiście wyglądać rynek reklamowy za rok, dwa, trzy. Elastyczność, szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby klienta, wyprzedzanie ich to jedyna recepta na ten czas. Żeby być elastycznym, agencje muszą zrezygnować ze sztucznych podziałów – ci są od ATL-u, ci od BTL-u, ci od interactive, a ci od active itp. Takie podziały dziś się słabo sprawdzają. Jest nowe pokolenie ludzi, którzy myślą komunikacją, szeroko. Dobór mediów ma dla nich drugorzędne znaczenie, ponieważ we wszystkich obszarach poruszają się oni równie swobodnie (wymyślą niestandardowy event, opracują ambient, wymyślą film TV, nakręcą virale i podrzucą pomysł, jak brand promować np. PR-owo). Tacy ludzie w znakomitej większości już tworzą i będą tworzyć ten dział. To drugi kryzys, który obserwuję w ciągu 15 lat bycia w branży. Myślę, że poza elastycznością, ci, którym uda się stworzyć w tym niesprzyjającym okresie sprzyjające warunki pracy, wygrają. Spokój jest w cenie. Panika nie sprzyja dobrej pracy.
A jak, Twoim zdaniem, reklama powinna zachować się w tym niesprzyjającym okresie?
Koncentrować się na wzmacnianiu brandu. Ale to świat idealny. W takich momentach jak ten, niestety, najczęściej górę biorą paniczne i często chaotyczne poczynania o charakterze doraźnym, taktycznym, spychające markę na drugi plan. A to błąd. Właśnie teraz ci, którzy zdecydują się na umacnianie swoich marek, mogą w dłuższej perspektywie wygrać o wiele więcej. Kryzys jest też czasem, który niejako wymusza kreatywność. Jeśli nie ma kasy np. na kampanię billboardową, może opracujmy działania, których w normalnych czasach w ogóle nie brałoby się pod uwagę, a które mogą przynieść porównywalny lub lepszy efekt. Stoisz za stworzeniem projektu dla Ministerstwa Środowiska. Jedna z trzech części kampanii „Stefan i Mariolka” propagującej proekologiczny styl życia wzbudziła niemałe kontrowersje niemalże we wszystkich mediach.
Czy uważasz, że tak kontrowersyjne (dwójka ludzi pod prysznicem pomysłem na zmniejszenie zużycia wody), dla niektórych wręcz obraźliwe, podejście do tematu ma szansę lepszego przekazu i dotarcia do odbiorców?
Jak widać ma, bo dotarło, czego dowodem był szum wokół kampanii. Cel został osiągnięty (ponad 100 000 wejść na YouTube i rozsyłanie virali). Ale nie przesadzałbym ze stwierdzeniem „tak kontrowersyjne”. Jest wiele kampanii viralowych o stopniu kontrowersyjności przerastającym możliwości percepcyjne osób, które obruszały się, oglądając „Stefana i Mariolkę”. Po prostu znaleźliśmy sposób, jak z tematem dotrzeć do trochę młodszej grupy odbiorców i mówić ich językiem tak, by zostało to przez nich zauważone i przyjęte jako wspólny głos w sprawie. Jako juror komisji na Méribel Ad Festival oceniałeś prace w kategorii „Film” i „Radio”. Jak polscy twórcy wypadli w tej kategorii na tle kreacji z innych europejskich państw? Nie wypadli. Niestety, konkurowali z najlepszymi agencjami na świecie, co dało się zauważyć. Inne budżety, inna świeżość pomysłów, inne wykonanie. Jednak to wychodzi na tego rodzaju festiwalach. W jury zasiedli najwięksi europejscy specjaliści w dziedzinie reklamy.
Czy zauważyłeś, czym kierowali się, oceniając prezentowane prace?
Méribel Ad Festival ma ciekawą formułę. Połowa jurorów rekrutuje się spośród dyrektorów kreatywnych agencji ze świata, a połowa to klienci. To naprawdę ciekawe doświadczenie zobaczyć drugi punkt widzenia. Klienci zwracają uwagę na rzeczy, które dla twórców wydają się czasem mało istotne. Często widzą też szerszy lub inny kontekst, na który my, twórcy, nie zwracamy uwagi, a który również okazuje się istotny i ciekawy przy wyłanianiu zwycięskich prac. Przewodniczącym ze strony agencji reklamowych w kategorii „TV/Radio” był Robert Senior z Fallon London. To naprawdę pierwsza liga światowej reklamy i naprawdę wysokie wymagania. Wraz z klientami wypracowaliśmy w trakcie obrad przekaz do opinii publicznej: warto inwestować w brand w tych trudnych czasach. Dlatego właśnie zwycięskie prace były głównie wysokobudżetowymi produkcjami (co nie oznacza, że wydane pieniądze były tylko sztuką dla sztuki). Rzeczywiście, nagrodzone kampanie były na najwyższym światowym poziomie zarówno jeśli chodzi o pomysł, jak i realizację.
Jeśli miałbyś krótko opisać dobrego szefa kreacji, jakie cechy byś mu przyporządkował?
Myślę, że każdy dyrektor kreatywny z dużym zaciekawieniem przeczytałby taką listę. Według mnie taka zamknięta i sztywna lista nie istnieje. W jednym środowisku (zespół kreatywny, klienci) dane cechy mogłyby świetnie funkcjonować, w innym mogłoby się okazać, że są kompletnie bezwartościowe. To wszystko są bardzo indywidualne sprawy. Ale oczywiście można mówić o pewnych fundamentalnych cechach, bez których raczej nie można byłoby funkcjonować w tym zawodzie: empatia, opanowanie w sytuacjach kryzysowych i kreatywność. Ta ostatnia jest wbrew pozorom dosyć istotna. J Od zawsze słyszałem o dwóch typach dyrektorów kreatywnych: tych, którzy tworzą i jednocześnie zarządzają oraz tych, którzy wyłącznie zarządzają. Dla mnie osobiście ten drugi typ to dyrektorzy zarządzający, a nie kreatywni.
Czy „kreatywnym” trzeba się urodzić, czy można się tego gdzieś nauczyć? A może mógłbyś podać przykład „kreatywnego” z powołania?
Wszystkiego można się nauczyć, co nie oznacza, że będzie się w tym naprawdę dobrym. To dotyczy wszystkich dziedzin sztuki, nawet tej użytkowej. Bez talentu osoba nawet najbardziej pracowita zatrzyma się na poziomie dobrego rzemieślnika. Talent jest w tym przypadku kluczowy. Oczywiście talent bez ciągłego doskonalenia się też nie wystarczy. Widziałem wiele zwichniętych karier zdolnych ludzi, którzy w którymś momencie odpuścili sobie ciągły rozwój. Widziałem też usilne starania „rzemieślników”, którym nigdy powyżej pewnego poziomu nie udało się podskoczyć. Talent jest tym, za co płacą klienci w tej branży. Bardzo dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała Kamila Czerniawska (PR Specialist, Y&R Brands)
Google i Haagen-Dazs to kolejne wysokie pozycje w rankingu przygotowanym przez Landor
(Tod Wassermann)
Nowy York
Zgodnie z przeprowadzonym przez Landor Associates najnowszym rankingiem, w ciągu ostatnich trzech lat marka Apple znacznie się umocniła.
Firma Landor, współpracująca z AOL's Daily Finance, skorzystała z przygotowanych przez agencję Young & Rubicam wyników badań Brand Asset Valuator, by dowiedzieć się, co odzwierciedla lista „Breakaway Brands of 2009”.
Pracownicy Landora przeanalizowali dane z ostatnich trzech lat i ustalili, które marki zdołały utrzymać najwyższą pozycję.
– Firma Apple dostała zielone światło, by kontynuować popularność iPoda i iPhone’a – mówi Susan Nelson, executive director of consumer w firmie Landor. – Oferta Apple zróżnicowana była zawsze, ale nigdy szczególnie istotna. To iPod i iPhone sprawiły, że stała się znacząca.
Numer 2 na liście sporządzonej przez Landor to Google, który osiągnął tak wielką rozpoznawalność dzięki rozwijającemu się medium, jakim jest internet.
Największą niespodzianką jest pozycja numer 3, którą zajął Haagen-Dazs.
Nelson dodała, że marka ta walczyła w latach 80. w tzw. „serowej Dynastii” o rynkowy wizerunek produktu.
Wypuszczała na rynek zarówno produkty świadomie dobre dla zdrowia (Five Line z pięcioma składnikami), jak i produkty dla łakomczuchów (luksusowa Reserve Line).
W tym czasie Hallmark dostał sygnał, że ma przejść na odbiór cyfrowy (Hallmark, a także Super Bowl, o których wspomniano w pierwszej 10, są klientami Landora).
Nelson zauważyła również, że zaczyna właśnie dostrzegać wpływ recesji.
W rankingu bowiem najlepiej wypadły marki zorientowane na wartość, które potrafiły w porę przewidzieć koniec tego, co ona nazywa „latami konsumpcji”.
2009 Breakaway Brands:
1. Apple
2. Google
3. Haagen-Dazs
4. Hallmark
5. National Geographic TV
6. Payless ShoeSource
7. PayPal
8. Special K
9. Super Bowl
10. Trader Joe's
Źródło: http://www.adweek.com/aw/content_display/news/client/e3i12c12e20214456f3b048c18a96f266d7.
Tłumaczyła Kamila Czerniawska.
Zapraszamy do obejrzenia krótkiego wywiadu, jakiego udzielił John Gerzema podczas konferencji zorganizowanej przez Brand Manage Camp (http://www.managecamp.com/bmc2009).
John Gerzema odpowiada na pytanie dotyczące założenia zwanego „Fresh Thinking”, które dla Chief Insight Oficcer’a Young & Rubicam Brands jest przede wszystkim skupieniem się na konsumentach.
Książka Johna Gerzemy "The Brand Bubble: the Looming Crisis In Brand Value and How to Avoid It" znalazła się na 6. miejscu wśród "Top 100 Social Media Books Ever" (http://blog.mellowbillow.com/2009/08/17/top-100-best-social-media-books-...).
Zgodnie z zasadami brandingu opisanymi w Brand Bubble przez Johna Gerzemę najsilniejsze dziś marki cechuje ekscytacja, dynamika i kreatywność. Cóż zatem takiego posiadają Pixar, Wikipedia, Adidas czy iPhone, czego nie mają inne brandy? Spytaliśmy Johan Gerzemę w jaki sposób gromadził i analizował dane by sporządzić zestawienie najlepiej dziś prosperujących marek. To co odkrył jest jak zimny prysznic. Zaufanie, jakim dziś konsumenci obdarzają marki okazuję się tylko cieniem zaufania, którym darzyli je ponad dziesięć lat temu. W wywiadzie postaramy się pokazać dlaczego błyszczy gwiazda marki Pixar, a zamiera marka Bank of America i dowiedzieć się w jaki sposób marketerzy powinni rozumieć dzisiejszych, bardziej wyrafinowanych konsumentów.
W Twojej książce jest rozdział „Wszechświat Brand Performance”, w którym wymieniasz niektóre z przodujących marek. Musiało Ci zająć wiele czasu, żeby zebrać te wszystkie informacje. Jak wyglądał proces gromadzenia tych danych i jakie interesujące fakty odkryłeś?
Przeszedłem przez bardzo skomplikowany proces, żeby dojść do konkluzji. Pracowałem w tym czasie z profesorami renomowanych szkół biznesu, z którymi spędziłem ponad dwa lata, rewidując dane gromadzone przez 10 lat w Brand Asset Valuator, czyli największym na świecie badaniu postrzegania marek przez konsumentów. Odkryliśmy, że podczas gdy wartość marki wzrosła o ponad 80 procent w ciągu ostatnich trzech dekad, w tym samym czasie liczba marek postrzeganych jako marka wysokiej jakości ogólnie się zmniejszyła.
Wśród 2500 marek monitorowanych w naszym badaniu, świadomość marki zmniejszyła się o 20 procent, postrzegany szacunek wobec marek spadł o 12 procent, o 24 procent zmniejszyła się reputacja w odniesieniu do postrzegania jakości, podczas gdy zaufanie zmalało o aż o 50 procent. Wówczas zdaliśmy sobie sprawę że 80 procent marek w naszym badaniu nie zanotowało żadnego postępu w budowaniu wyróżnialności, a te, które niekoniecznie jedynie stały w miejscu, dwukrotnie straciły na znaczeniu. Jak więc zwiększać wartość marki? Okazuje się bowiem, że wizja Main Street jest różna niż ta z Wall Street i że nie wszystkie marki stworzyły dla swoich firm nadrzędne wartości, tak jak zwykli wierzyć ludzie biznesu.
Powiedziałeś, że istnieje rosnący współczynnik kreatywności konsumenta. Czym on jest i co jest rezultatatem tego, co określiłeś jako „demokratyzacja kreatywności”?
Sądzę, że jeśliby spojrzeć na dzisiejszy świat, bez problemu znajdzie się wielu wyrafinowanych konsumentów. Od piętnastu lat mówi się, że oni wkraczają do marketingu i potrafią przejrzeć kierowaną do nich strategię oraz rozumieją, kiedy są wykorzystywani. Stali się jeszcze bardziej wyrafinowani w ostatniej dekadzie, dekadzie będącej świadkiem zjawiska „masstige” [masstige = mass + prestige – produkty prestiżowe o masowym charakterze) czy kulturowego uznania dla designu. Tym samym, dziś nasz kulturowy „apetyt na kreatywność” wzrasta z dwóch powodów. Po pierwsze, dlatego, że kontent jest dostępny 24/na dobę wraz z pojawieniem się społecznych środków przekazu (social media), wyszukiwarek, sposobów przechowywania danych, mobilnych mediów i innych „głośnych” platform mediowych jak Twitter czy Hulu.
Po drugie, mamy dziś jako konsumenci dostęp do większej liczby kreatywnych marek i innowacji w wielu obszarach naszego życia. Możemy wymienić tak interesujące marki jak Geico (ubezpieczenia samochodowe), Virgin Atlantic (linie lotnicze) czy Kogi (fast food).Wszystko to stymuluje nas i sprawia, że pragniemy jeszcze piękniejszego życia.
Piszesz, że marketerzy „radośnie przedkładają rozsądek ponad emocje czy perswazję ponad isnpirację wciąż wierząc, że konsumentów można sterować do kształtowania długoletnich związków i że marki mogą wiecznie utrzymywać swój nieuchwytny eliksir atrakcyjności i niepowtarzalnego stylu”. Dlaczego jest to tak problematyczne i czemu marketerzy powinni się w końcu ocknąć?
W nowej rzeczywistości marki muszą myśleć w nowy sposób i robić znacznie więcej, by pokazać że są wyróżnialne i szczególne w coraz bardziej skomodyzowanym świecie. Dziś tradycyjne modele biznesu i strategie przez pokolenia stosowane przez marketerów przestały działać. Niepowodzenia te są skutkiem pojawienia się zupełnie innego konsumenta, którego zachowanie gwałtownie się zmieniło, przez co potrzebna jest zupełnie nowa wizja zarządzania marką.
Wciąż widzimy przedsiębiorstwa, które kontynuują zarządzanie markami w sposób zgodny z zasadami, jakie przez dekady nie uległy zmianie. Zarządzanie marką jest wtedy „utrzymaniem marki” – to taka próba kontrolowania marek, tworzenia spójności i przewidywalności w świecie, który obecnie wymaga biznesowego zaskoczenia, innowacji, adaptacji czy szybkiej reakcji. Wartość marki (Brand Equity) postrzegana jest wówczas poprzez realizowaną sprzedaż, a nie poprzez jej dynamikę. Fundamenty marek zostały naruszone. Dziś prawdziwym zarządzaniem marką jest nadawanie im pędu (Brand Momentum), „pędu”, który tworzy oczekiwania i przewidywania.
Mówisz o „energii” z jej ważną rolą w skomodytyzowanym przemyśle. A czym jest „Zenergetyzowana Wyróżnialność” (Energized Differentiation) oraz dlaczego marki, które ją posiadają notują największy zwrot z inwestycji marketingowych.
W 2004 roku odkryliśmy kluczowy czynnik postrzegania marek przez konsumenta, który okazał się ściśle powiązany ze zmianami kursu akcji. Zauważyliśmy, że kilka marek znajduje się w znakomitej kondycji, świetnie sobie radzą z oczekiwaniami konsumentów, mocno prześcigają konkurencję, a niektóre wręcz dokonują ekspansji poza własną kategorię. Zaobserwowaliśmy jak konsumenci dają się uwodzić ich jakości, rozumianej jako ekscytujące, dynamiczne, kreatywne i twórcze doświadczenie. Zauważyliśmy jak skupiają swoją pasję, przywiązanie i siłę nabywczą na zmniejszającym się portfolio pewnych szczególnych marek - właśnie dlatego, że okazują się one wciąż ekscytujące i wciąż się zmieniają.
Odkryliśmy również, że cechą wspólną tych fascynujących marek jest bardziej wyrazista forma zróżnicowania. To właśnie nazwaliśmy „Zenergetyzowaną Wyróżnialnością”, co odzwierciedla po prostu ducha marki wciąż poszukującej nowych wyzwań i zmian. Te marki są nie tylko inne – one wciąż utrzymują swoją wyróżnialność wykorzystując ruch, zmianę i twórczą inwencję. Energia odgrywa znacząco nową rolę w zachowaniu czy zwiększaniu wyróżnialności marki. Energia taka ma trzy mierzalne komponenty, są nimi:
– Wizja (Vision): cel i aspiracje marki, często wynikające z bycia liderem, przeświadczeń czy reputacji przedsiębiorstwa stojącego za marką,
– Inwencja (Invention): wymiar określony przez najbardziej „twarde dane”, wskazuje na wizję marki poprzez jej innowacyjne produkty, usługi, design, kontent i inne sposoby jej doświadczania
– Dynamizm (Dynamism): sposób w jak marka wyraża swoją wizję w otoczeniu rynkowym, tworzy swą osobowość i emocje, skłonność do polecenia, wręcz ewangelizm, poprzez marketing i inne formy utrzymywania dialogu z konsumentem.
Jak marki mogą budować długoterminowo wartość, w sposób zrównoważony pozostając w zgodzie z oczekiwaniami Wall Street?
W „Brand Bubble” przeprowadzamy czytelnika przez pięciostopniowy model prowadzenia marki w organizacji we współpracy z konsumentem i jego oczekiwaniami. Proces ten zakłada zaangażowanie całej w firmy i zrozumienie, że imperatywy marki są tożsame z imperatywami organizacji.
Każdy departament i dział - wliczając w to partnerów, dostawców zewnętrznych i wszystkich uczestniczących w łańcuchu tworzenia wartości marki – odgrywa rolę w zasilaniu marki energią. Przedsiębiorstwo powinno stać się tym, co nazywamy „firmą napędzaną energią” (Energy-driven Enterprise,), co faktycznie oznacza, że cała firma powinna być zorientowana promarketingowo, a nie być po prostu firmą posiadającą dział marketingu.
Co ważne, w procesie „rozniecania” w markach energii zidentyfikowaliśmy, to co nazywamy „Pięcioma prawami energii” (Five Laws of Energy.). Te „Pięć Praw” rządzi dziś w nowej „Konsumerlandii” (Consumer Land), w której konsumenci wysuwają nowe żądania i posiadają władzę. Prawa te pomagają firmom sprawdzać postawę wobec kreatywności czy sposobu jej implementacji, komunikację z konsumentem, elastyczność, umiejętność rozwijania marki, a także podejścia do marketingu, wykorzystania strategii i taktyk. „Zenergetyzowana Wyróżnialność” uczy, że marketing jest w firmie wszędzie. Najlepsi CEO’s i CMO’s i najlepiej zarządzane marki zatrudniają ludzi, którzy myślą jak brand managerowie poprzez wszystkie biznesowe funkcje i szeregi.
Wywiad z Johnem Gerzemą przeprowadził Blake Landau
Źródło: http://www.customermanagementiq.com/article.cfm?externalID=887
Tłumaczyła: Kamila Czerniawska
