O manii mobilności i przyszłości strategii z SIMONEM SILVESTEREM, szefem planowania strategicznego Young & Rubicam oraz executive planning directorem w Wunderman na region EMEA rozmawia MAREK STANISZEWSKI
Marek Staniszewski: Tytuł twojej najnowszej publikacji, „Mobile Mania”, może sugerować, że najciekawszych „insightów” powinniśmy dziś szukać w świecie mobilnych technologii. Czy szeroko rozumiana mobilność, nomadyczność to aż tak istotny rys dzisiejszego stylu życia?
Simon Silvester: Ludzie wciąż są w ruchu, ciągle są mobilni i zawsze tak było. Zawsze też, gdziekolwiek byli, sięgali po media drukowane – książki, gazety, magazyny itp. Jeśli jednak oglądali telewizję, to zawsze w domu – bo nie mogli inaczej. Chcąc korzystać z komputerów musieli siadać za biurkiem – więc za nim siadali. Ale robili to wszystko nie dlatego, że chcieli, lecz dlatego, że nie mieli innego wyjścia.
Zatem mobilne technologie, to po prostu „przedłużenie” naszej naturalnej mobilności - co byłoby w zgodne z tezą Marshall’a McLuhan’a. Jeśli już o nim mowa, to podajesz też ciekawy przykład, jak „myślenie biurkiem” przeniesione zostało na komputerowy desktop. Skoro „środek przekazu sam jest przekazem”, to jaki przekaz tkwi w takich gadżetach, jak iPhone, Kindle, Blackberry, iPad?
- Korzystanie z urządzeń mobilnych przesuwa znaczenie tego, co rozumieliśmy jako „komputerowość” z obszaru oficjalnego w obszar prywatny, z biura w stronę intymności. Do chwili, gdy korzystano wyłącznie z komputerów ustawianych na biurowych stolikach, komunikowano to zarządzanie biurem – biznesem, jakąś organizacją. Dziś, kiedy każdy trzyma w dłoni kieszonkowy komputer niemal przez 24 godz. na dobę i 7 dni w tygodniu, jego podstawową funkcją nie jest już biznes, ale najbardziej podstawowe ludzkie aktywności. I oczywiście, te najbardziej krytyczne ze względów biologicznego przetrwania – np. flirtowanie...
Piszesz jednak nie tylko o dobrych stronach nowych technologii. Kiedy prezentowałeś w Warszawie fragmenty „Mobile Manii” można było odnieść wrażenie, że przyszłość branży telekomunikacyjnej nie rysuje się zbyt różowo. Kategoria na świecie jest już bardzo dojrzała i poza rynkami rozwijającymi się staje się branżą podstawowych usług użytkowych – takich jak np. dostarczanie elektryczności. Wydaje się, że na jej niekorzyść działa też przywoływane przez ciebie prawo Moore’a. Koszty coraz bardziej wydajnych technologii są coraz niższe – maleją też marże. Czy sądzisz, że „telekomy” będą w najbliższej przyszłości tracić energię rozwoju?
- Faktycznie, usługi głosowe czy przesyłanie wiadomości tekstowych SMS-em ulegają postępującej komodytyzacji, a czym lepszą ich jakość sieci będą w stanie dostarczać, tym szybciej ta komodytyzacja może postępować...
Gdzie zatem kategoria ta powinna szukać źródeł wzrostu i nowej energii dla zdrowego rozwoju?
- Przyszłe zyski tej branży leżą w zdolności do szybkiego, przekazywania adekwatnych informacji w obu kierunkach, informacji których ludzie potrzebują – niezależnie od tego gdzie się znajdują i kiedy. A mogą ich przecież potrzebować nawet gdzieś w głębokich podziemiach nocnego klubu – nawet na poziomie minus dwa. I to jest wyzwanie dla operatorów.
O takich wyzwaniach marketerzy rzadko wspominają. Mówią dziś za to wiele o Facebooku, Twitterze i jak mantrę powtarzają określenie „social media”. Jak się w ogóle zapatrujesz na ten fenomen?
- Kanały społecznościowe działają właściwie jedynie w przypadku interesujących marek – są nimi np. celebrities. Dużo słabiej działają w przypadku nieciekawych, czy mało angażujących kategorii. Cyfrowi guru utrzymują co prawda, że ludziom chce się dyskutować czy wręcz „twitować” o takich Brandach, ale niezupełnie jest to prawdą – a już na pewno nią nie jest, jeśli sprzedajesz np. środek do czyszczenia sedesu.
Tak, to może wywołać pewien komunikacyjny kryzys... A propos kryzysu, jak twoim zdaniem wpłynie on na przyszły sposób kształtowania strategii i na planowanie strategiczne? Można juz wyciągać jakieś wnioski na przyszłość? Może na zakończenie zechcesz podać kilka aktualnych porad dla plannerów?
- Czemu nie? Podnoście swoje kwalifikacje i róbcie to naprawdę szybko. Oddzielanie umiejętności strategicznych od zdolności kreatywnych miało jeszcze jakiś sens w epoce reklamy telewizyjnej - kiedy wyprodukowanie 30 sek. spotu kosztowało milion dolarów. Dziś jednak, kiedy mamy wszystkie te narzędzia komunikacji - strony składane w html, blogi, mikroblogi, kamery cyfrowe, karty pamięci – i wszystko to jest tak tanie i pospolite, planner, który nie rozumie jak wyrażać się i komunikować w nowych mediach przestaje być w ogóle użyteczny.
Era „power-pointowych picassów” właśnie dobiega końca.
Najnowsza publikacja Simona Silvestera - MOBILE MANIA - dostępna jest już w wersji jak najbardziej cyfrowej pod adresem: http://pubs.yr.com/mobilemania
Decyzje marketerów bywają równie trudne do zrozumienia, jak zachowania konsumenckie. Czy nie można by ich także badać?
Znalezienie tzw. twardej zależności pomiędzy nastawieniem wobec marki, kształtowanym przez reklamę postrzeganiem jej wizerunku i chęcią zakupu, a w końcu samym kupowaniem było, i jak na razie pozostaje, niespełnionym snem marketerów.
Nie istnieje żaden prosty przyczynowo-skutkowy związek pomiędzy tym, w jaki sposób ludzie odbierają reklamy (podczas badań pretestowych często nieukończone!), co mówią na ich temat i co zrobią później przy półce. Jak dotychczas nie udało się wypracować potwierdzonego modelu badania oraz sensownej analizy wielości przykładowych zależności i istniejących pomiędzy nimi powiązań. Na podstawie własnego doświadczenia i osobistych obserwacji każdy samodzielnie może stwierdzić, że sposób, w jaki oceniamy reklamę, zmienia się wraz z sytuacją, w której uczestniczymy, miejscem, ale też naszym nastawieniem wobec marki, poprzednimi doświadczeniami z produktem.
Nie wszystko więc, co moglibyśmy zadeklarować podczas badań, jest tym, co myślimy. Często także nie potrafimy w ogóle jasno wyrazić tego, o czym myślimy... Reklama może nam się bardzo podobać, jeśli np. traktujemy ją jako rozrywkę, ale równocześnie nie musi to wpływać na nasze ogólne nastawienie wobec firmy, z której serwisem wiążemy wspomnienia przykrych doświadczeń. Jeśli zaś reklama informuje nas o nowym produkcie od marki, co do której jesteśmy przychylnie nastawieni, to wyżej ocenimy samą reklamę - choćby była kreatywną porażką.
Od pewnego czasu emocjonalne nastawienie do reklamy i marek doczekało się większego zainteresowania oraz licznych badań 1 studiów. Wciąż jednak powiązanie ze sobą treści przekazu (i zawartej w nim intencji marketera), jego racjonalnej oceny i zapamiętywalności z wywołanymi odczuciami i emocjami, a następnie przełożenie tego na decyzje i działania konsumentów zachodzące w realnej sytuacji zakupowej napotyka wiele przeszkód nie tylko metodologicznych.
Opisany przez Spike'a Cramphorne'a model GEAR" (Generalised Adver¬tising Response) największej z marketingowych zagadek na pewno nie rozwiązuje, ale dosyć dobrze obrazuje stopień trudności, przed jakimi stają badacze analizujący wyniki pretestów. Wnioski, do których dochodzą badacze używający coraz bardziej zaawansowanych narzędzi pomiaru, zdają się potwierdzać ponadczasową marketingową intuicję opartą na doświadczeniu i zdrowym rozsądku. Związek pomiędzy „fajnością" reklam i faktem, że ludzie chętniej reklamy „fajne" oglądają, doczekał potwierdzenia w liczbach, podobnie jak to, że „fajność" uzyskać można się poprzez zastosowanie w reklamie (uwaga!) dobrej, wpadającej w ucho muzyki, czy pokazywanie ludzi - co najlepiej połączyć ze stosowaniem poczucia humoru.
Z modeli tego rodzaju wynika też, że jeśli ludzie nie rozumieją, co autor miał na myśli, to mogą chcieć takiego przekazu unikać lub go po prostu odrzucą. Jeśli zaś chcemy, aby odbiorcy uważniej reklamy oglądali, to d¬brze jest przekazać w nich np. nową informację na temat produktu. Fakt, że związek osoba -marka decyduje o ogólnym nastawieniu do tego, co jest oglądane i rzecz jasna o tym, czy odbiorca zechce coś później kupić, również nie wydaje się odkrywczy. Podobnie jak fakt, że to, czy chcemy po coś w sklepie sięgnąć, czy też nie, zależy od tego, czy kupić to coś w ogóle warto - czyli od samego produktu, jego cech i właściwości. Można by zatem wiedzę płynącą z najnowszych odkryć badawczych podsumować cynicznie w kilku obserwacjach - zaleceniach w rodzaju:
- ludzie kupują to, co jest warte kupienia
- ludzie kupują od tych, których lubią i którym ufają
- ludzie lubią oglądać „fajne reklamy", którym towarzyszy dobra muzyka
- „fajne reklamy" pokazują ludzi
Do zaleceń takich należałoby dodać wskazówki wynikające z prób badania i mierzenia aspektów związanych z nieuświadomionymi konstruktami, w rodzaju archetypów oraz motywacyjny i perswazyjny wpływ znaczeń organizowanych wokół markowej opowieści (storytelling).
Angażowanie w opowieść, funkcja rozrywki, poszerzanie i pogłębianie znaczenia marki oraz odwoływanie się do uniwersalnych ponadkulturowych motywacji (w rodzaju; prestiż, przyjemność, niezależność, ochrona, sukces, akceptacja, wygoda czy zabawa) byłyby kolejnymi warunkami skutecznej, bo przekładającej się na konsumencki odruch sięgania po portfel, komunikacji. Cynizm nie jest chyba jednak na miejscu - wspomniane badania pochłaniają rokrocznie miliony dolarów, euro, jenów czy złotówek - już więc same koszty związane z nimi obligują do szacunku i traktowania ich wyników poważnie.
Wyniki badań pretestowych wkomponowywane także bywają w niezwykle zaawansowane modele ekonometryczne, których zadaniem jest maksymalizowanie prawdopodobieństwa postawienia trafnej prognozy w rodzaju: „w jaki sposób dany spot przełoży się na wielkość sprzedaży w ciągu najbliższych trzech miesięcy". Tego rodzaju aparatura epistemologiczna również nie należy do najtańszych, a zatem rów¬nież domaga się traktowania zupełnie serio. Pomijając jednak drobne złośliwości, warto zauważyć, że wiedza niezbędna do zgod¬nego z najnowszymi tenden¬cjami zarządzania marką i jej komunikacją wydaje się być coraz bardziej rozproszona, coraz pełniejsza znoszących się sprzeczności i coraz trudniejsza do stosowania w praktyce.
Zastanawiając się nad tym fenomenem, trudno się oprzeć pokusie postawienia następującej hipotezy sformułowanej w postaci następującej zależności: im więcej marketerzy wydają pieniędzy, próbując zrozumieć sposób podejmowania przez konsumentów decyzji, tym bardziej alienują się od otrzymywanych wyników badań zapominając, że wyniki te dotyczą ich samych, w tym samym stopniu co konsumentów. Niby marketer też człowiek, ale odkrywanie podczas kolejnych konferencji prawdy w rodzaju: „emocje sprzedają" często w bardzo niewielkim stopniu przekłada się na skłonność do samorefleksji. Podobnie jak konsument sam nie potrafi do końca powiedzieć, dlaczego coś kupił, podobnie marketer zapytany o to, dlaczego podjął decyzję puszczania wtórnej, marnej jakości reklamy niewiele ma zazwyczaj sensownego do powiedzenia. W tym przypadku również ilość zależności i relacji pomiędzy wieloma czynnikami trudna jest do objęcia w jednym prostym modelu i tak jak w przypadku konsumentów i ich decyzji, tu także nie byłby to linearny model oparty na stricte racjonalnych przesłankach. W modelu takim warto byłoby jednak ująć następujące elementy: staż i ilość zgromadzonych doświadczeń (waga porażek większa od sukcesów), chęć zaimponowania środowiskom branżowym i odebrania nagrody na jednym z konkursów kreatywności bądź skuteczności, obawa przed konsekwencjami i lęk przed zawodową porażką, ilość poziomów decyzyjnych ponad podejmującym decyzję, siła relacji towarzyskich z zespołem przedstawicieli agencji reklamowej, wysiłek i trud, jaki należy włożyć w uzyskanie akceptacji co do sposobu wydania pieniędzy na reklamę, otwartość na sugestie badaczy i stopień zaufania do i formułowanych przez nich wniosków, emocjonalny związek i prywatna sympatia wobec zarządzanej przez siebie marki. Zbadanie związku pomiędzy deklaracjami - intencjami- odczuciami i działaniami pozostawmy w tym momencie ekspertom.
Biorąc pod uwagę wyniki badań prowadzonych na konsumentach, z góry jednak założyć można, że „afekty" i „nastroje" okażą się tu zmiennymi znaczącymi. Prawdopodobnie okaże się także, że marketerzy, którzy przygotowują reklamy dla wartościowych produktów i usług, osiągać będą zgodnie z takim modelem lepsze wyniki i podejmować trafniejsze decyzje niż ci, którym dane jest zarządzać marketingową miernotą. Z niecierpliwością czekam na liczbowe wyniki badań, które zweryfikują powyższe. Mam również wielką nadzieję, że zweryfikują negatywnie i moja hipoteza okaże się wierutną bzdurą.
W artykule wykorzystano: Spike Cramphorn "Focus pretesting on outcomes to improve as effectiveness", Admap; January 2009; Anca Cristina Micu of Secret Heart University & Joseph T. Plummer of the Advertising Research Fundation, "On The Road to a New Effectiveness Model", AAAA/ARF Task Force, Study Findings, March 2007.
Marek Staniszewski (CSO, Vce President Y&R)
Źródło: Marketing w Praktyce nr 10/październik 2009
Konsumenci dziś są wyedukowani pod względem swoich praw, świadomi marketingowych reguł i prób manipulacji ich gustami.
A co najważniejsze, są świetnie wyposażeni w narzędzia nowoczesnej i powszechnie dostępnej technologii komunikacji, m.in. internet. Firmy, choć nie zawsze mają tego świadomość, muszą więc zmienić swoją strategię działania z jednokierunkowej komunikacji na tworzenie dwustronnych relacji opartych na równoprawnych i partnerskich zasadach...
WIĘCEJ: Harvard Business Review, Numer 80, październik 2009
Kryzys to świetne lekarstwo na bezmyślną konsumpcję. Szkoda, że zbyt szybko się kończy – mówi Grzegorz Kosson w rozmowie z Mirosławem Sikorskim.
NEWSWEEK: Wydaje się, że jeszcze chwila i kryzys zostanie oficjalnie odwołany.
GRZEGORZ KOSSON: Uważam, że ten kryzys kończy się zdecydowanie zbyt szybko. A szkoda, bo kryzysy sprawiają, że to, co zbędne, odpada. Tak jak wojna jest okresem wzmożonej innowacyjności i wynalazków, tak kryzys oczyszcza gospodarkę z nagromadzonego chłamu. Jeszcze nie wszyscy dokonali niezbędnego rachunku sumienia, a tu już prawie koniec…
A kto się jeszcze nie wyspowiadał?
– Choćby branża samochodowa, która wciąż rozpaczliwie próbuje podtrzymać dotychczasowy porządek poprzez sztuczne nakręcanie konsumpcji. Temu mają służyć miliardy dolarów pompowane w niewydolne systemy kredytowe oraz programy typu „Cash for Clunkers” – pieniądze za wraki. Klienci dostają dopłaty, gdy przy zakupie nowego samochodu oddają gruchoty na złom. Ale owszem, można też dostrzec jaskółki nowego porządku. Programy promocji ekologicznych samochodów to dobry krok; gdyby nie kryzys, czekałyby na realizację 20 lat albo i dłużej.
Przykład idzie z ignorowanego dotąd rynku koreańskiego. Ostatnio Hyundai zrobił w Stanach Zjednoczonych świetną rzecz: w najdroższym czasie reklamowym puszczał spoty z następującą informacją: „Wiemy, że jest ci ciężko, że boisz się bezrobocia, że nie wiesz, co cię czeka jutro. Zakup samochodu w takim momencie to bardzo trudna decyzja. Ale jeśli stracisz pracę lub w jakikolwiek inny sposób powinie ci się noga, auto możesz oddać – bez żadnych kar, odszkodowań, kosztów”.
To nie był trik marketingowy, żeby przyciągnąć klientów, ale uczciwe postawienie sprawy. Dzięki temu na początku roku Hyundai był jednym z nielicznych koncernów motoryzacyjnych na świecie, które odnotowały wzrost sprzedaży. Koreańczycy wzięli na siebie współodpowiedzialność za decyzje konsumenckie. Powiedzieli klientom: dziś jest ciężko i nam, i wam – dlatego przejdźmy tę drogę razem. Firmy, które szybko odważą się na podobne kroki, wyjdą z kryzysu wzmocnione.
Zaraz, zaraz… Firmy miałyby wziąć współodpowiedzialność za decyzje konsumentów? Miałyby ich hamować w nierozsądnym wydawaniu pieniędzy? To utopia.
– A co dotychczas mówiły firmy? Kup teraz, zapłać potem i o nic się nie martw. W interesie banków leżało przekonywanie do życia na kredyt, do sięgania po kolejną dawkę narkotyku zakupowego. Tylko do czego nas to doprowadziło? Okazało się, że wiele osób nie ma pieniędzy na spłatę kredytów, bankom skończył się przypływ gotówki, więc odcięły kredyty firmom. I akcje na giełdzie szlag trafił. A wraz z akcjami również oszczędności i dostatnie emerytury.
Nikt przecież nie kazał ludziom trzymać pieniędzy w akcjach.
– I to jest właśnie przerzucanie odpowiedzialności na konsumentów. Czy znajdzie się ktoś, jakaś instytucja finansowa, która tak jak Hyundai powie: wiemy, że jest ciężko – przejdźmy to razem? Nie. Wszyscy pochowali się w norach i liżą rany. Elity polityczne, finansowe i spece od reklamy zawiedli ludzi. Jeśli kryzys skończy się zaraz, wszyscy oni wyjdą z nor i zaczną prowadzić interesy jak gdyby nigdy nic. Potrzeba jeszcze trochę czasu, aby klienci sami oddzielili ziarno od plew. Okazuje się, że gdy instytucje zawiodą, można liczyć tylko na siebie.
Co zatem mają zrobić konsumenci?
– Wejść do internetu. W sieci reklama nie ma takiej mocy jak w tradycyjnych mediach. Można ją wyłączyć, zablokować. Oczywiście, niektóre firmy próbują podszywać się pod wypowiedzi internautów, ale możemy szybko ocenić, czy dana opinia jest szczera, czy też kupiona przez korporację. Fora dyskusyjne i grupy społecznościowe to kopalnie wiedzy oddolnej, opartej na doświadczeniu. To właśnie tam kwitnie wymiana informacji o firmach, markach, produktach. Tam rodzą się nowe gwiazdy handlu, zaufanie i transakcje oparte są na rekomendacji. Oceniamy innych uczestników za pomocą gwiazdek i na tej podstawie decydujemy, czy coś od kogoś kupić, czy nie. Tam możemy wymienić lub przekazać nieodpłatnie niepotrzebne rzeczy. Twoje dziecko wyrosło z niemowlęcych ubranek? Zmieniasz meble w salonie? Daj ogłoszenie w internecie, chętny zawsze się znajdzie. A korzyść będzie potrójna: ochrona środowiska, więcej pieniędzy w kieszeni, i co najważniejsze – przyjemna świadomość, że są jeszcze na tym świecie ludzie życzliwi.
Czyli pierwszy krok to internet. Co dalej?
– Świadome kupowanie. Jeśli w dyskoncie produkt ma tę samą jakość co w delikatesach, idę do dyskontu. Nie wstydzę się wrzucać do koszyka tak zwanych marek własnych. Jeśli mogę kupić coś taniej w outlecie czy second handach, to kupuję. Jeśli mogę jeździć rowerem, to wysiadam z samochodu. Coraz więcej ludzi tak robi. To nie jest przypadek, to przemyślane i właściwe zachowanie. Można więc ograniczać bezmyślną konsumpcję.
Gdy zaczął się kryzys, coraz głośniej robiło się wokół takich pojęć, jak prostota życia, simple living, slow food, zwrócenie się w stronę więzi i wspólnotowości. Ludzie zaczęli sobie zadawać pytania: ile mojego życia muszę poświęcić za to, co kupuję? Czy cena nie jest za wysoka? Czy to się opłaca? Ile życia oddaję w zamian za kredyt? Kryzys zaczął zmieniać wzorce konsumpcji. Gdyby załamanie gospodarcze potrwało jeszcze trochę, być może doczekalibyśmy się konsumpcyjnej rewolucji. A tak egzekucja została odroczona. Lepiej więc schować kaszę do piwnicy…
Wywiad z Grzegorzem Kossonem (Neighbourhood Planner Y & R Brands) przeprowadził Mirosław Sikorski.
Źródło: http://www.newsweek.pl/artykuly/kasza-w-piwnicy,43342,2
Zapraszamy do obejrzenia prezentacji Johna Gerzemy, która miała miejsce podczas Great Unwind i dotyczyła pozycji konsumenta w czasie kryzysu.
Większość znanych mi badań przedakcesyjnych dotyczy korzyści, jakie z unifikacji monetarnej może odnieść polska gospodarka. Problem w tym, że statystyczny Kowalski na makroekonomii zna się średnio. Nawet nie ma czasu na dyskusje o PKB, inflacji, deflacji czy kryteriach z Maastricht. Poza tym nie rozważa skutków integracji walutowej w kategoriach kraju czy nawet swego województwa. Na nowy pieniądz patrzy przez pryzmat miejscowości, w której mieszka, oraz swojej sytuacji życiowej.
Jestem specjalistą, konsumentem, turystą. Interesuje mnie zatem, co po akcesji stanie się z lokalnym rynkiem pracy. Pytam o zarobki i ceny w moim mieście. A także o to, czy łatwiej mi będzie podróżowało się po Europie i świecie. Gdybym zaś został przedsiębiorcą, przedmiotem mojej uwagi stałyby się zupełnie inne kwestie. Na przykład możliwości rozwoju firmy po "momencie zero", warunki uzyskania na ten cel kredytu, a także perspektywy inwestycyjne i eksportowe.
Najważniejsza jest dla mnie perspektywa lokalna. Z wielkim zainteresowaniem czytam więc takie analizy, jak raport NBP — "Szanse i zagrożenia związane z przystąpieniem Polski do strefy euro w ujęciu regionalnym". Zależałoby mi jednak też na tym, aby eksperci wyjaśniali przystępnym językiem.
Grzegorz Kosson (Neighbourhood Planner Y & R Brands)
Źródło: Puls Biznesu: http://www.pb.pl/a/2009/09/04/Kowalski_patrzy_z_perspektywy_lokalnej
Zgodnie z zasadami brandingu opisanymi w Brand Bubble przez Johna Gerzemę najsilniejsze dziś marki cechuje ekscytacja, dynamika i kreatywność. Cóż zatem takiego posiadają Pixar, Wikipedia, Adidas czy iPhone, czego nie mają inne brandy? Spytaliśmy Johan Gerzemę w jaki sposób gromadził i analizował dane by sporządzić zestawienie najlepiej dziś prosperujących marek. To co odkrył jest jak zimny prysznic. Zaufanie, jakim dziś konsumenci obdarzają marki okazuję się tylko cieniem zaufania, którym darzyli je ponad dziesięć lat temu. W wywiadzie postaramy się pokazać dlaczego błyszczy gwiazda marki Pixar, a zamiera marka Bank of America i dowiedzieć się w jaki sposób marketerzy powinni rozumieć dzisiejszych, bardziej wyrafinowanych konsumentów.
W Twojej książce jest rozdział „Wszechświat Brand Performance”, w którym wymieniasz niektóre z przodujących marek. Musiało Ci zająć wiele czasu, żeby zebrać te wszystkie informacje. Jak wyglądał proces gromadzenia tych danych i jakie interesujące fakty odkryłeś?
Przeszedłem przez bardzo skomplikowany proces, żeby dojść do konkluzji. Pracowałem w tym czasie z profesorami renomowanych szkół biznesu, z którymi spędziłem ponad dwa lata, rewidując dane gromadzone przez 10 lat w Brand Asset Valuator, czyli największym na świecie badaniu postrzegania marek przez konsumentów. Odkryliśmy, że podczas gdy wartość marki wzrosła o ponad 80 procent w ciągu ostatnich trzech dekad, w tym samym czasie liczba marek postrzeganych jako marka wysokiej jakości ogólnie się zmniejszyła.
Wśród 2500 marek monitorowanych w naszym badaniu, świadomość marki zmniejszyła się o 20 procent, postrzegany szacunek wobec marek spadł o 12 procent, o 24 procent zmniejszyła się reputacja w odniesieniu do postrzegania jakości, podczas gdy zaufanie zmalało o aż o 50 procent. Wówczas zdaliśmy sobie sprawę że 80 procent marek w naszym badaniu nie zanotowało żadnego postępu w budowaniu wyróżnialności, a te, które niekoniecznie jedynie stały w miejscu, dwukrotnie straciły na znaczeniu. Jak więc zwiększać wartość marki? Okazuje się bowiem, że wizja Main Street jest różna niż ta z Wall Street i że nie wszystkie marki stworzyły dla swoich firm nadrzędne wartości, tak jak zwykli wierzyć ludzie biznesu.
Powiedziałeś, że istnieje rosnący współczynnik kreatywności konsumenta. Czym on jest i co jest rezultatatem tego, co określiłeś jako „demokratyzacja kreatywności”?
Sądzę, że jeśliby spojrzeć na dzisiejszy świat, bez problemu znajdzie się wielu wyrafinowanych konsumentów. Od piętnastu lat mówi się, że oni wkraczają do marketingu i potrafią przejrzeć kierowaną do nich strategię oraz rozumieją, kiedy są wykorzystywani. Stali się jeszcze bardziej wyrafinowani w ostatniej dekadzie, dekadzie będącej świadkiem zjawiska „masstige” [masstige = mass + prestige – produkty prestiżowe o masowym charakterze) czy kulturowego uznania dla designu. Tym samym, dziś nasz kulturowy „apetyt na kreatywność” wzrasta z dwóch powodów. Po pierwsze, dlatego, że kontent jest dostępny 24/na dobę wraz z pojawieniem się społecznych środków przekazu (social media), wyszukiwarek, sposobów przechowywania danych, mobilnych mediów i innych „głośnych” platform mediowych jak Twitter czy Hulu.
Po drugie, mamy dziś jako konsumenci dostęp do większej liczby kreatywnych marek i innowacji w wielu obszarach naszego życia. Możemy wymienić tak interesujące marki jak Geico (ubezpieczenia samochodowe), Virgin Atlantic (linie lotnicze) czy Kogi (fast food).Wszystko to stymuluje nas i sprawia, że pragniemy jeszcze piękniejszego życia.
Piszesz, że marketerzy „radośnie przedkładają rozsądek ponad emocje czy perswazję ponad isnpirację wciąż wierząc, że konsumentów można sterować do kształtowania długoletnich związków i że marki mogą wiecznie utrzymywać swój nieuchwytny eliksir atrakcyjności i niepowtarzalnego stylu”. Dlaczego jest to tak problematyczne i czemu marketerzy powinni się w końcu ocknąć?
W nowej rzeczywistości marki muszą myśleć w nowy sposób i robić znacznie więcej, by pokazać że są wyróżnialne i szczególne w coraz bardziej skomodyzowanym świecie. Dziś tradycyjne modele biznesu i strategie przez pokolenia stosowane przez marketerów przestały działać. Niepowodzenia te są skutkiem pojawienia się zupełnie innego konsumenta, którego zachowanie gwałtownie się zmieniło, przez co potrzebna jest zupełnie nowa wizja zarządzania marką.
Wciąż widzimy przedsiębiorstwa, które kontynuują zarządzanie markami w sposób zgodny z zasadami, jakie przez dekady nie uległy zmianie. Zarządzanie marką jest wtedy „utrzymaniem marki” – to taka próba kontrolowania marek, tworzenia spójności i przewidywalności w świecie, który obecnie wymaga biznesowego zaskoczenia, innowacji, adaptacji czy szybkiej reakcji. Wartość marki (Brand Equity) postrzegana jest wówczas poprzez realizowaną sprzedaż, a nie poprzez jej dynamikę. Fundamenty marek zostały naruszone. Dziś prawdziwym zarządzaniem marką jest nadawanie im pędu (Brand Momentum), „pędu”, który tworzy oczekiwania i przewidywania.
Mówisz o „energii” z jej ważną rolą w skomodytyzowanym przemyśle. A czym jest „Zenergetyzowana Wyróżnialność” (Energized Differentiation) oraz dlaczego marki, które ją posiadają notują największy zwrot z inwestycji marketingowych.
W 2004 roku odkryliśmy kluczowy czynnik postrzegania marek przez konsumenta, który okazał się ściśle powiązany ze zmianami kursu akcji. Zauważyliśmy, że kilka marek znajduje się w znakomitej kondycji, świetnie sobie radzą z oczekiwaniami konsumentów, mocno prześcigają konkurencję, a niektóre wręcz dokonują ekspansji poza własną kategorię. Zaobserwowaliśmy jak konsumenci dają się uwodzić ich jakości, rozumianej jako ekscytujące, dynamiczne, kreatywne i twórcze doświadczenie. Zauważyliśmy jak skupiają swoją pasję, przywiązanie i siłę nabywczą na zmniejszającym się portfolio pewnych szczególnych marek - właśnie dlatego, że okazują się one wciąż ekscytujące i wciąż się zmieniają.
Odkryliśmy również, że cechą wspólną tych fascynujących marek jest bardziej wyrazista forma zróżnicowania. To właśnie nazwaliśmy „Zenergetyzowaną Wyróżnialnością”, co odzwierciedla po prostu ducha marki wciąż poszukującej nowych wyzwań i zmian. Te marki są nie tylko inne – one wciąż utrzymują swoją wyróżnialność wykorzystując ruch, zmianę i twórczą inwencję. Energia odgrywa znacząco nową rolę w zachowaniu czy zwiększaniu wyróżnialności marki. Energia taka ma trzy mierzalne komponenty, są nimi:
– Wizja (Vision): cel i aspiracje marki, często wynikające z bycia liderem, przeświadczeń czy reputacji przedsiębiorstwa stojącego za marką,
– Inwencja (Invention): wymiar określony przez najbardziej „twarde dane”, wskazuje na wizję marki poprzez jej innowacyjne produkty, usługi, design, kontent i inne sposoby jej doświadczania
– Dynamizm (Dynamism): sposób w jak marka wyraża swoją wizję w otoczeniu rynkowym, tworzy swą osobowość i emocje, skłonność do polecenia, wręcz ewangelizm, poprzez marketing i inne formy utrzymywania dialogu z konsumentem.
Jak marki mogą budować długoterminowo wartość, w sposób zrównoważony pozostając w zgodzie z oczekiwaniami Wall Street?
W „Brand Bubble” przeprowadzamy czytelnika przez pięciostopniowy model prowadzenia marki w organizacji we współpracy z konsumentem i jego oczekiwaniami. Proces ten zakłada zaangażowanie całej w firmy i zrozumienie, że imperatywy marki są tożsame z imperatywami organizacji.
Każdy departament i dział - wliczając w to partnerów, dostawców zewnętrznych i wszystkich uczestniczących w łańcuchu tworzenia wartości marki – odgrywa rolę w zasilaniu marki energią. Przedsiębiorstwo powinno stać się tym, co nazywamy „firmą napędzaną energią” (Energy-driven Enterprise,), co faktycznie oznacza, że cała firma powinna być zorientowana promarketingowo, a nie być po prostu firmą posiadającą dział marketingu.
Co ważne, w procesie „rozniecania” w markach energii zidentyfikowaliśmy, to co nazywamy „Pięcioma prawami energii” (Five Laws of Energy.). Te „Pięć Praw” rządzi dziś w nowej „Konsumerlandii” (Consumer Land), w której konsumenci wysuwają nowe żądania i posiadają władzę. Prawa te pomagają firmom sprawdzać postawę wobec kreatywności czy sposobu jej implementacji, komunikację z konsumentem, elastyczność, umiejętność rozwijania marki, a także podejścia do marketingu, wykorzystania strategii i taktyk. „Zenergetyzowana Wyróżnialność” uczy, że marketing jest w firmie wszędzie. Najlepsi CEO’s i CMO’s i najlepiej zarządzane marki zatrudniają ludzi, którzy myślą jak brand managerowie poprzez wszystkie biznesowe funkcje i szeregi.
Wywiad z Johnem Gerzemą przeprowadził Blake Landau
Źródło: http://www.customermanagementiq.com/article.cfm?externalID=887
Tłumaczyła: Kamila Czerniawska
Zapraszamy do obejrzenia krótkiego wywiadu, jakiego udzielił John Gerzema podczas konferencji zorganizowanej przez Brand Manage Camp (http://www.managecamp.com/bmc2009).
John Gerzema odpowiada na pytanie dotyczące założenia zwanego „Fresh Thinking”, które dla Chief Insight Oficcer’a Young & Rubicam Brands jest przede wszystkim skupieniem się na konsumentach.
Książka Johna Gerzemy "The Brand Bubble: the Looming Crisis In Brand Value and How to Avoid It" znalazła się na 6. miejscu wśród "Top 100 Social Media Books Ever" (http://blog.mellowbillow.com/2009/08/17/top-100-best-social-media-books-...).
Google i Haagen-Dazs to kolejne wysokie pozycje w rankingu przygotowanym przez Landor
(Tod Wassermann)
Nowy York
Zgodnie z przeprowadzonym przez Landor Associates najnowszym rankingiem, w ciągu ostatnich trzech lat marka Apple znacznie się umocniła.
Firma Landor, współpracująca z AOL's Daily Finance, skorzystała z przygotowanych przez agencję Young & Rubicam wyników badań Brand Asset Valuator, by dowiedzieć się, co odzwierciedla lista „Breakaway Brands of 2009”.
Pracownicy Landora przeanalizowali dane z ostatnich trzech lat i ustalili, które marki zdołały utrzymać najwyższą pozycję.
– Firma Apple dostała zielone światło, by kontynuować popularność iPoda i iPhone’a – mówi Susan Nelson, executive director of consumer w firmie Landor. – Oferta Apple zróżnicowana była zawsze, ale nigdy szczególnie istotna. To iPod i iPhone sprawiły, że stała się znacząca.
Numer 2 na liście sporządzonej przez Landor to Google, który osiągnął tak wielką rozpoznawalność dzięki rozwijającemu się medium, jakim jest internet.
Największą niespodzianką jest pozycja numer 3, którą zajął Haagen-Dazs.
Nelson dodała, że marka ta walczyła w latach 80. w tzw. „serowej Dynastii” o rynkowy wizerunek produktu.
Wypuszczała na rynek zarówno produkty świadomie dobre dla zdrowia (Five Line z pięcioma składnikami), jak i produkty dla łakomczuchów (luksusowa Reserve Line).
W tym czasie Hallmark dostał sygnał, że ma przejść na odbiór cyfrowy (Hallmark, a także Super Bowl, o których wspomniano w pierwszej 10, są klientami Landora).
Nelson zauważyła również, że zaczyna właśnie dostrzegać wpływ recesji.
W rankingu bowiem najlepiej wypadły marki zorientowane na wartość, które potrafiły w porę przewidzieć koniec tego, co ona nazywa „latami konsumpcji”.
2009 Breakaway Brands:
1. Apple
2. Google
3. Haagen-Dazs
4. Hallmark
5. National Geographic TV
6. Payless ShoeSource
7. PayPal
8. Special K
9. Super Bowl
10. Trader Joe's
Źródło: http://www.adweek.com/aw/content_display/news/client/e3i12c12e20214456f3b048c18a96f266d7.
Tłumaczyła Kamila Czerniawska.
Jaki masz pomysł na dalszy rozwój działu kreacji w Young & Rubicam Brands w czasie kryzysu?
Jedyną stałą rzeczą jest zmiana. Szczególnie prawdziwe staje się to stwierdzenie właśnie w takich czasach. Odpowiedzią na ten czas jest elastyczność. Można zakładać różne scenariusze rozwoju wypadków, ale nikt tak naprawdę nie jest w stanie ich przewidzieć. Dlatego najbardziej śmieszą mnie wypowiedzi osób wieszczących zmierzch np. klasycznych form reklamy w dobie kryzysu. To czysta spekulacja. Nikt nie wie, jak będzie rzeczywiście wyglądać rynek reklamowy za rok, dwa, trzy. Elastyczność, szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby klienta, wyprzedzanie ich to jedyna recepta na ten czas. Żeby być elastycznym, agencje muszą zrezygnować ze sztucznych podziałów – ci są od ATL-u, ci od BTL-u, ci od interactive, a ci od active itp. Takie podziały dziś się słabo sprawdzają. Jest nowe pokolenie ludzi, którzy myślą komunikacją, szeroko. Dobór mediów ma dla nich drugorzędne znaczenie, ponieważ we wszystkich obszarach poruszają się oni równie swobodnie (wymyślą niestandardowy event, opracują ambient, wymyślą film TV, nakręcą virale i podrzucą pomysł, jak brand promować np. PR-owo). Tacy ludzie w znakomitej większości już tworzą i będą tworzyć ten dział. To drugi kryzys, który obserwuję w ciągu 15 lat bycia w branży. Myślę, że poza elastycznością, ci, którym uda się stworzyć w tym niesprzyjającym okresie sprzyjające warunki pracy, wygrają. Spokój jest w cenie. Panika nie sprzyja dobrej pracy.
A jak, Twoim zdaniem, reklama powinna zachować się w tym niesprzyjającym okresie?
Koncentrować się na wzmacnianiu brandu. Ale to świat idealny. W takich momentach jak ten, niestety, najczęściej górę biorą paniczne i często chaotyczne poczynania o charakterze doraźnym, taktycznym, spychające markę na drugi plan. A to błąd. Właśnie teraz ci, którzy zdecydują się na umacnianie swoich marek, mogą w dłuższej perspektywie wygrać o wiele więcej. Kryzys jest też czasem, który niejako wymusza kreatywność. Jeśli nie ma kasy np. na kampanię billboardową, może opracujmy działania, których w normalnych czasach w ogóle nie brałoby się pod uwagę, a które mogą przynieść porównywalny lub lepszy efekt. Stoisz za stworzeniem projektu dla Ministerstwa Środowiska. Jedna z trzech części kampanii „Stefan i Mariolka” propagującej proekologiczny styl życia wzbudziła niemałe kontrowersje niemalże we wszystkich mediach.
Czy uważasz, że tak kontrowersyjne (dwójka ludzi pod prysznicem pomysłem na zmniejszenie zużycia wody), dla niektórych wręcz obraźliwe, podejście do tematu ma szansę lepszego przekazu i dotarcia do odbiorców?
Jak widać ma, bo dotarło, czego dowodem był szum wokół kampanii. Cel został osiągnięty (ponad 100 000 wejść na YouTube i rozsyłanie virali). Ale nie przesadzałbym ze stwierdzeniem „tak kontrowersyjne”. Jest wiele kampanii viralowych o stopniu kontrowersyjności przerastającym możliwości percepcyjne osób, które obruszały się, oglądając „Stefana i Mariolkę”. Po prostu znaleźliśmy sposób, jak z tematem dotrzeć do trochę młodszej grupy odbiorców i mówić ich językiem tak, by zostało to przez nich zauważone i przyjęte jako wspólny głos w sprawie. Jako juror komisji na Méribel Ad Festival oceniałeś prace w kategorii „Film” i „Radio”. Jak polscy twórcy wypadli w tej kategorii na tle kreacji z innych europejskich państw? Nie wypadli. Niestety, konkurowali z najlepszymi agencjami na świecie, co dało się zauważyć. Inne budżety, inna świeżość pomysłów, inne wykonanie. Jednak to wychodzi na tego rodzaju festiwalach. W jury zasiedli najwięksi europejscy specjaliści w dziedzinie reklamy.
Czy zauważyłeś, czym kierowali się, oceniając prezentowane prace?
Méribel Ad Festival ma ciekawą formułę. Połowa jurorów rekrutuje się spośród dyrektorów kreatywnych agencji ze świata, a połowa to klienci. To naprawdę ciekawe doświadczenie zobaczyć drugi punkt widzenia. Klienci zwracają uwagę na rzeczy, które dla twórców wydają się czasem mało istotne. Często widzą też szerszy lub inny kontekst, na który my, twórcy, nie zwracamy uwagi, a który również okazuje się istotny i ciekawy przy wyłanianiu zwycięskich prac. Przewodniczącym ze strony agencji reklamowych w kategorii „TV/Radio” był Robert Senior z Fallon London. To naprawdę pierwsza liga światowej reklamy i naprawdę wysokie wymagania. Wraz z klientami wypracowaliśmy w trakcie obrad przekaz do opinii publicznej: warto inwestować w brand w tych trudnych czasach. Dlatego właśnie zwycięskie prace były głównie wysokobudżetowymi produkcjami (co nie oznacza, że wydane pieniądze były tylko sztuką dla sztuki). Rzeczywiście, nagrodzone kampanie były na najwyższym światowym poziomie zarówno jeśli chodzi o pomysł, jak i realizację.
Jeśli miałbyś krótko opisać dobrego szefa kreacji, jakie cechy byś mu przyporządkował?
Myślę, że każdy dyrektor kreatywny z dużym zaciekawieniem przeczytałby taką listę. Według mnie taka zamknięta i sztywna lista nie istnieje. W jednym środowisku (zespół kreatywny, klienci) dane cechy mogłyby świetnie funkcjonować, w innym mogłoby się okazać, że są kompletnie bezwartościowe. To wszystko są bardzo indywidualne sprawy. Ale oczywiście można mówić o pewnych fundamentalnych cechach, bez których raczej nie można byłoby funkcjonować w tym zawodzie: empatia, opanowanie w sytuacjach kryzysowych i kreatywność. Ta ostatnia jest wbrew pozorom dosyć istotna. J Od zawsze słyszałem o dwóch typach dyrektorów kreatywnych: tych, którzy tworzą i jednocześnie zarządzają oraz tych, którzy wyłącznie zarządzają. Dla mnie osobiście ten drugi typ to dyrektorzy zarządzający, a nie kreatywni.
Czy „kreatywnym” trzeba się urodzić, czy można się tego gdzieś nauczyć? A może mógłbyś podać przykład „kreatywnego” z powołania?
Wszystkiego można się nauczyć, co nie oznacza, że będzie się w tym naprawdę dobrym. To dotyczy wszystkich dziedzin sztuki, nawet tej użytkowej. Bez talentu osoba nawet najbardziej pracowita zatrzyma się na poziomie dobrego rzemieślnika. Talent jest w tym przypadku kluczowy. Oczywiście talent bez ciągłego doskonalenia się też nie wystarczy. Widziałem wiele zwichniętych karier zdolnych ludzi, którzy w którymś momencie odpuścili sobie ciągły rozwój. Widziałem też usilne starania „rzemieślników”, którym nigdy powyżej pewnego poziomu nie udało się podskoczyć. Talent jest tym, za co płacą klienci w tej branży. Bardzo dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała Kamila Czerniawska (PR Specialist, Y&R Brands)
